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  • Do compromisso à prática: a sustentabilidade como estratégia do Access Bank

    Do compromisso à prática: a sustentabilidade como estratégia do Access Bank

    O Access Bank está a consolidar a sustentabilidade como um dos pilares centrais da sua actuação em Moçambique, através de uma abordagem que combina governação, práticas e impacto social mensurável. A sustentabilidade está incorporada na forma como o banco conduz o seu negócio, toma decisões e se relaciona com as comunidades onde opera. Este compromisso é sustentado por políticas internas, um enquadramento de governação robusto e supervisão directa ao nível do Conselho de Administração.

    De acordo com XXX, Presidente do Conselho de Administração (PCA) do Access Bank, o banco dispõe de uma Política ESG e de um Comité Ambiental, Social e de Governação (Comité ESG), responsável pela supervisão estratégica dos temas de sustentabilidade, incluindo riscos e impactos ambientais, sociais e de governação.

    “A responsabilidade última em matéria de ESG é do Conselho, que delega essa função de supervisão ao Comité ESG, sob liderança executiva, garantindo alinhamento entre estratégia, governação e execução”, afirma.

    Apesar de existir uma área responsável pela coordenação das iniciativas de ESG, a instituição lida com a sustentabilidade de forma transversal, envolvendo vários departamentos, como o de operações, comunicação, risco, recursos humanos e negócio. 

    Para XXX, “esta abordagem integrada assegura que os princípios de sustentabilidade estão presentes tanto nas operações internas como nas iniciativas direccionadas a clientes e comunidades”.

    Este envolvimento permitiu ao Access Bank implementar práticas ambientais e sociais de eficiência e gestão responsável de recursos como a digitalização de processos, redução do uso de papel, documentação electrónica e workflows digitais e implementação de pontos de separação e recolha de resíduos em todas as agências.

    A cultura interna é reforçada por iniciativas como o programa obrigatório de voluntariado, que envolve os colaboradores em acções com impacto social e ambiental, consolidando a sustentabilidade como um compromisso colectivo.

    Credibilidade como valor central

    No Access Bank, a sustentabilidade é tratada com elevado rigor e é um dos pilares da sua actuação. Para manter a coerência entre discurso e prática, o banco aposta em métricas e mecanismos de reporte estruturados, que permitem monitorar e reportar o desempenho ESG ao nível do grupo.

    “Asseguramos que a comunicação institucional reflecte apenas iniciativas concretas, dados monitorizados e compromissos claros, alinhados com os requisitos de reporte e supervisão interna”, refere.

    A comunicação das iniciativas de sustentabilidade é feita de forma transparente e responsável, baseada em factos, através de relatórios, plataformas digitais, imprensa e acções junto da comunidade.

    “Antes de comunicar qualquer projecto ou acção, garantimos que existem resultados tangíveis, indicadores definidos ou compromissos formais, assegurando total alinhamento entre aquilo que comunicamos e aquilo que efectivamente implementamos”, sublinhou XXX, acrescentando que esta abordagem reforça a transparência, a confiança e a integridade da instituição em matéria de sustentabilidade.

    Cápsulas de café como instrumento de sensibilização ambiental e impacto social

    Em 2024, o Access Bank Mozambique lançou um projecto  de sustentabilidade ambiental que visa o reaproveitamento de cápsulas de café, transformando um resíduo comum numa oportunidade de impacto. 

    Segundo XXX, a iniciativa surgiu da necessidade de traduzir o compromisso com a sustentabilidade em acções concretas, acessíveis e replicáveis.

    “As cápsulas de café são um resíduo frequente no dia-a-dia das organizações. Identificámos aqui uma oportunidade de transformar esse hábito num instrumento de sensibilização ambiental, criatividade e impacto social”, explicou.

    Para a instituição, esta iniciativa é uma demonstração de que é possível dar uma nova vida a materiais descartados. Para além da componente ambiental, o projecto integra responsabilidade social, envolvimento dos colaboradores e impacto cultural.

    “Ao dar uma nova vida às cápsulas de café, o Access Bank procura demonstrar que a sustentabilidade pode e deve fazer parte das rotinas diárias, tanto dentro das organizações como na sociedade em geral”.

    Pequenas acções, resultados concretos

    Mais do que uma estratégia institucional, a iniciativa de reaproveitamento de cápsulas de café traduz um compromisso colectivo orientado para resultados concretos ao envolver os colaboradores como embaixadores da iniciativa. Até ao momento, o projecto já permitiu a recolha e reaproveitamento de mais de 70 mil cápsulas, contribuindo directamente para a redução do impacto ambiental.

    Para além do benefício ambiental, a iniciativa teve impacto social relevante, ao envolver artistas e comunidades locais, promovendo a criatividade, a reutilização de materiais e a criação de valor económico a partir de resíduos.

    O envolvimento activo dos colaboradores neste projecto foi determinante para o seu sucesso, reforçando a integração da sustentabilidade na cultura organizacional do banco.

    Este reconhecimento estende-se também a nível internacional, com a atribuição de prémios por entidades como a World Economic Magazine e a International Finance, que destacaram o projecto pela sua abordagem inovadora à sustentabilidade e economia circular.

    Caso os resultados se mantenham consistentes, o Access Bank prevê expandir o projecto para outras localidades, envolver novos parceiros e reforçar o seu compromisso com a sustentabilidade ambiental e social.

  • Gerir o Risco ou Arriscar a Gestão? O Dilema da Eficiência em Angola

    Gerir o Risco ou Arriscar a Gestão? O Dilema da Eficiência em Angola

    Montserrat Afonso dos Santos

    É com sentido de responsabilidade que apresento este segundo artigo. Após um interregno que permitiu observar a evolução de indicadores críticos no nosso mercado, retomamos o debate sobre os pilares da eficiência organizacional. No actual cenário de volatilidade global, a economia angolana enfrenta um desafio que transcende a mera disponibilidade de capital: a necessidade premente de converter liquidez em activos produtivos através da Governance técnica e da adopção de protocolos internacionais de execução. A urgência de uma análise técnica que substitua o empirismo pelo método é hoje inegociável.

    BENCHMARKS DE PERFORMANCE: O ROI DA MATURIDADE ORGANIZACIONAL

    A eficácia na gestão de projectos é o divisor de águas entre o crescimento sustentado e o desperdício involuntário de recursos. O exemplo de Cabo Verde é, sob esta óptica, elucidativo: ao institucionalizar o rigor na gestão de infra-estruturas críticas, o país logrou um aumento de 24% na eficiência operacional num ciclo de cinco anos. Na América Latina, a República Dominicana apresenta métricas que merecem a nossa profunda reflexão. Segundo o Banco Mundial, projectos executados sob normas ISO 21502 registam um Retorno sobre o Investimento (ROI) 22% superior à média regional, garantindo que o ciclo de vida do projecto não comprometa a viabilidade comercial dos activos e a confiança dos financiadores internacionais.

    Em contraste, a ausência de processos consolidados e de uma Gestão de Riscos estruturada tem um preço elevado. Dados globais indicam que as organizações com baixa maturidade metodológica desperdiçam, em média, 122 milhões de dólares por cada mil milhões investidos. Como tem vindo a reforçar o Ministro do Planeamento, Victor Hugo Guilherme, a eficiência do investimento público e privado depende intrinsecamente da qualidade do planeamento e do rigor na execução. Muitas vezes, esse planeamento rigoroso é substituído pela esperança – que, embora seja uma virtude teologal admirável, continua a ser uma péssima estratégia de Mitigação de Incertezas. Quando a intuição é a única bússola disponível, o custo de oportunidade torna-se uma realidade matemática implacável que asfixia o crescimento e desencoraja o Investimento Estrangeiro Directo (IED).

    A GESTÃO DE DEPENDÊNCIAS: O DESAFIO DA MODERNIZAÇÃO ESTRUTURAL

    Para compreendermos esta engenharia do rigor na prática, observemos o dinamismo das nossas organizações nacionais, como as que gerem os pólos de desenvolvimento industrial ou as áreas de expansão urbana em Luanda. Projectos de grande escala, como a consolidação da Zona Económica Especial (ZEE), enfrentam hoje desafios de interconexão sistémica sem precedentes. É frequente assistirmos a empreendimentos que, embora dotados de engenharia brilhante, sofrem derrapagens financeiras superiores a 20% do orçamento inicial devido a falhas na integração de Stakeholders e utilidades. No paradigma da Gestão de Projectos 4.0 – onde a decisão é apoiada pela análise de dados em tempo real – esta desfasagem não é um erro de percurso, mas uma lacuna na gestão do Caminho Crítico.

    Concluir uma obra de vulto e só depois pensar na sua funcionalidade sistémica é o equivalente corporativo a adquirir um acessório de alta-costura e esquecer-se de que é preciso estrutura para o sustentar: o exterior impressiona, mas a ineficiência operacional deixa-nos às escuras. Estimativas indicam que cada mês de ociosidade de um activo de grande porte, por falta de coordenação técnica entre os diversos actores do ecossistema, pode representar perdas de Lucros Cessantes entre 1,5% a 3% do valor total do investimento.

    A CIÊNCIA DA RENTABILIDADE: O MODELO DE SUCESSO EM ÁFRICA

    O sucesso de economias africanas em ascensão, vêm à mente África do Sul, Egipto, Marrocos entre outros, residiu na aposta deliberada na formação de quadros técnicos de excelência. Contudo, persiste em Angola uma tendência recorrente para a importação de expertise estrangeira na gestão de mega-projectos nacionais. Esta dependência externa é, muitas vezes, o reflexo de uma lacuna que não é de talento, mas de certificação técnica. A experiência acumulada em diversos mercados ensina-nos que a verdadeira autonomia técnica é um activo que se constrói internamente. No contexto angolano, existe uma oportunidade valiosa para evoluirmos do modelo de contratação de “expertise externa” para um modelo de transferência e retenção de conhecimento nos nossos mega-projectos. Mais do que a entrega de uma solução pontual, o objectivo estratégico deve ser a apropriação do método pelos nossos profissionais, evitando que o capital intelectual se desvaneça ao fim de cada contrato. A solução para a nossa soberania operacional não reside na contratação sistemática de consultorias externas, mas no incentivo vigoroso para que os nossos quadros nacionais se apropriem das metodologias globais de gestão.

    O diferencial de desempenho de um gestor certificado pelo PMI (Project Management Institute) justifica plenamente o investimento no Capital Intelectual doméstico. Valorizar a certificação técnica interna é reconhecer que o conhecimento especializado é o investimento com maior taxa de retorno para a nossa soberania económica no quadro da SADC e da AfCFTA.

    RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS: O CAMINHO PARA 2027

    Para que Angola atinja as suas metas de robustecimento económico, proponho uma abordagem assente em três pilares: primeiro, a criação de Centros de Excelência em Gestão (PMOs) dentro das organizações nacionais para centralizar as lições aprendidas; segundo, o apoio institucional à formação e certificação técnica internacional dos nossos quadros; e, terceiro, a adopção de uma cultura de melhoria contínua.

    Como defendia Peter Drucker: “O conhecimento tem de ser melhorado, desafiado e incrementado constantemente, ou desvanece-se.” A modernização de Angola passa pelas mãos de quem sabe projectar o futuro com método e rigor. À questão para os conselhos de administração em 2026 já não é se podem investir em gestão de projectos, mas sim quanto lhes custará continuar a não o fazer. Temos o capital humano e a ambição necessária; resta-nos agora aplicar o método que transforma o potencial em prosperidade tangível para todos os angolanos.

    “Gerir por intuição é um desporto radical que as nossas organizações já não se podem dar ao luxo de praticar.”

    Especialista em Gestão e Relações Internacionais, com MBA em Gestão de Projectos (EAE Business School Madrid) e Pós-graduação em Gestão de Eventos (Universidade Lusófona de Lisboa). É Directora-Geral da consultora WeDo, Lda.

  • Do jornalismo ao desenvolvimento: comunicação em contextos de emergência

    Do jornalismo ao desenvolvimento: comunicação em contextos de emergência

    Por vários anos, Hélio Manhiça contou histórias através das câmeras e dos microfones da televisão, como jornalista e apresentador. Hoje, continua a contar histórias, mas em cenários diferentes: comunidades afectadas por conflitos, deslocamentos e crises humanitárias. A sua transição do jornalismo para a comunicação para o desenvolvimento levou-o a trocar a lógica da notícia do momento pelo acompanhamento de processos de mudança que se constroem ao longo do tempo, colocando o microfone e a câmera ao serviço das comunidades.

    Com experiência nas províncias de Cabo Delgado, Niassa e Nampula, Hélio Manhiça tem desempenhado um papel de ponte entre comunidades vulneráveis e o mundo, documentando histórias de resiliência, esperança e reconstrução.

    Em entrevista à Revista COMARP, Hélio Manhiça fala sobre a sua passagem para o sector do desenvolvimento, os desafios da comunicação em contextos de emergência, a importância de colocar as comunidades no centro das narrativas e o papel da comunicação na promoção da resiliência e da mudança social. Leia a entrevista na íntegra.

    1. A sua trajectória começou no jornalismo, incluindo a passagem pela STV. Como essa experiência moldou o profissional que é hoje?

    A passagem pela STV foi, sem dúvida, uma das experiências mais importantes da minha vida. Sempre sonhei em fazer televisão e a STV abriu-me as portas e deu-me a oportunidade de mostrar as minhas capacidades. Foi lá que aprendi a filmar, editar e produzir reportagens, um processo que exigiu entrega total e muita dedicação.

    Tive o privilégio de trabalhar directamente com a Bordina Muala, uma grande apresentadora que me transmitiu, na altura, ensinamentos valiosos e foi uma fonte de força constante. Aprendi também com outros colegas extraordinários, como Mucipo, Belmiro, Jeremias, Mandlate e Bismarque, profissionais que moldaram muito do que sou hoje.

    O momento decisivo veio com o Daniel David, o nosso líder, que num dado dia me reuniu com mais duas colegas e nos disse: “A partir de hoje, vocês serão Pivots do Jornal da Noite.” Pareceu um sonho. Comecei com muita nervosidade, mas paulatinamente a confiança da liderança foi essencial, fui-me tornando mais seguro e mais solto diante das câmeras.

    Esse percurso árduo na STV, com toda a sua versatilidade e os seus desafios, forjou o profissional que sou hoje. Actualmente, trabalho de forma independente, faço um pouco de tudo: design, filmagem, edição, fotografia e construção de histórias de mudança. Actuo em comunidades rurais em contextos difíceis, mas faço-o com satisfação, porque sou a ponte entre as comunidades e o mundo: as suas vozes são amplificadas e chegam aos quatro cantos do planeta.

    2. O que motivou a transição do jornalismo para o sector de desenvolvimento?

    A motivação veio de um lugar muito profundo: a vontade de dar voz às pessoas que são frequentemente deixadas para trás, as que vivem em contextos de emergência causados por cheias, ciclones ou conflito armado, como é o caso em Cabo Delgado.

    No jornalismo, contávamos a notícia do momento. No desenvolvimento, podemos acompanhar o dia-a-dia das comunidades, os seus anseios, as suas dificuldades e, acima de tudo, o seu pensamento e as suas soluções. Percebi que a comunicação poderia ser uma ferramenta poderosa de transformação social, não apenas para informar, mas para inspirar mudanças reais e duradouras na vida das pessoas mais vulneráveis.

    Foi esse desejo de colocar os microfones e as câmeras ao serviço das comunidades, em vez de apenas reportar sobre elas, que me trouxe ao sector do desenvolvimento.

    3. Como foi a passagem de um ambiente orientado pela notícia e actualidade para um contexto focado em programas, projectos e impacto social?

    A transição foi relativamente natural, graças à versatilidade que desenvolvi ao longo do meu percurso no jornalismo. A minha capacidade de adaptar rapidamente e de dominar várias ferramentas técnicas facilitou muito o processo de integração.

    É verdade que alguns colegas tinham dúvidas iniciais, pensavam que eu sabia apenas apresentar programas de televisão. Mas rapidamente demonstrei que trazia competências técnicas diversificadas, que iam muito além da apresentação.

    A grande diferença é que, no sector do desenvolvimento, trabalhamos com uma cadência mais planificada, orientada por entregáveis concretos e por resultados de médio e longo prazo. É um trabalho mais “humanizado”, no sentido em que nos permite acompanhar as comunidades ao longo do tempo, construir relações de confiança e documentar transformações. Isso não significa que seja menos exigente, pelo contrário, é um trabalho complexo que requer resiliência, criatividade e uma profunda capacidade de escuta.

    4. O que significa, na prática, comunicar para o desenvolvimento?

    Comunicar para o desenvolvimento significa, na prática, tornar visíveis os resultados e o impacto daquilo que os projectos implementam nas comunidades. Significa documentar boas práticas, lições aprendidas e histórias de mudança, para que possam servir de inspiração e orientação para outras pessoas e organizações.

    Mas, acima de tudo, comunicar para o desenvolvimento significa colocar a comunidade no centro da narrativa. Não somos nós, os comunicadores, os protagonistas, somos facilitadores. As comunidades têm saberes, soluções e respostas que merecem ser amplificadas com respeito e dignidade. A nossa função é criar pontes entre essas vozes e os decisores, os doadores e o mundo.

    É um acto profundamente político e ético: ao contar estas histórias, estamos a contribuir para que mais pessoas possam aprender, crescer e sair de ciclos de pobreza e vulnerabilidade.

    5. Que diferenças encontrou entre trabalhar na comunicação social e actuar em projectos de desenvolvimento?

    Na comunicação social, o ritmo era acelerado e constante: todos os dias havia notícias para produzir, debates para apresentar, fontes para contactar. Era um trabalho intenso, mas muito imediato.

    Nos projectos de desenvolvimento, o trabalho tem um carácter diferente. É mais planificado, estruturado em torno de entregáveis e de ciclos de projecto. Há um espaço maior para reflectir, para ouvir as comunidades com calma e para construir narrativas com profundidade.

    Dito isto, o trabalho no desenvolvimento também é extremamente complexo e exigente. É preciso ser resiliente para lidar com cenários muito adversos, comunidades deslocadas, contextos de crise, realidades que nos interpelam emocionalmente. A diferença fundamental é que, no desenvolvimento, temos a possibilidade de acompanhar o impacto do nosso trabalho ao longo do tempo, o que é extremamente gratificante.

    6. Depois de mais de 10 anos de experiência, como avalia a evolução da comunicação para o desenvolvimento em Moçambique?

    Sinto que houve uma evolução muito positiva. Cada vez mais organizações em Moçambique reconhecem o papel estratégico da comunicação no desenvolvimento e investem nela de forma mais intencional.

    As organizações estão mais focadas em promover boas práticas das comunidades, estimular a participação comunitária e influenciar mudanças comportamentais sustentáveis nas áreas da saúde, educação, protecção da criança, igualdade de género, governação e resposta humanitária.

    Há também uma tendência crescente para valorizar as vozes e os conhecimentos locais, o que é um avanço muito importante. As histórias muitas vezes são o que as comunidades conquistam e não simplesmente sobre o que as organizações fazem. Esse é um sinal de maturidade na área e mostra que estamos a caminhar na direcção certa: para uma comunicação mais inclusiva, participativa e com impacto.

    7. Parte do seu trabalho tem sido desenvolvido em Cabo Delgado. Como tem sido actuar num contexto marcado por conflito e emergência?

    Trabalhar em Cabo Delgado tem sido, ao mesmo tempo, um dos maiores desafios e das maiores aprendizagens da minha vida profissional. Tenho trabalhado, também, na Prevenção do Extremismo Violento e na Protecção dos deslocados internos nas províncias de Niassa (Distrito de Lichinga) e Nampula (Memba e Eráti).

    Há momentos em que as lágrimas surgem inevitavelmente, quando nos deparamos com crianças, mulheres e idosos em situação de extrema vulnerabilidade, sem abrigo, sem alimentos, sem segurança. São realidades que nos marcam profundamente e que nos lembram, a cada dia, da urgência do nosso trabalho.

    Mas há também momentos de enorme esperança. As comunidades de Cabo Delgado, por exemplo, têm uma resiliência extraordinária. Apesar de tudo o que perderam, continuam a lutar, a reconstruir e a encontrar soluções. A nossa responsabilidade, enquanto comunicadores, é honrar essa resiliência, contar as suas histórias com dignidade, respeito e verdade.

    8. Que cuidados devem existir na comunicação com comunidades deslocadas ou afectadas por conflitos?

    O primeiro cuidado é a empatia. Quando trabalhamos com comunidades deslocadas ou afectadas por conflitos, precisamos de nos colocar verdadeiramente no lugar do outro, ouvir antes de falar, compreender antes de contar.

    Devemos respeitar sempre os princípios humanitários: sem qualquer discriminação de nacionalidade, etnia, género, religião ou opinião política.

    É igualmente fundamental garantir sensibilidade ao género e inclusão: mulheres, raparigas, pessoas com deficiência e outros grupos vulneráveis devem ter a sua representação nas histórias que contamos.

    Acima de tudo, devemos incorporar valores decoloniais, antirracistas e feministas no nosso trabalho. Ou seja, isso significa valorizar os conhecimentos e as soluções das próprias comunidades, amplificar as suas vozes em vez de falar por elas, e reconhecer que são elas e não as organizações, as verdadeiras agentes da sua própria transformação.

    9. Que desafios específicos enfrenta um profissional de comunicação ao trabalhar com comunidades afectadas por deslocamentos e crises humanitárias?

    Os desafios são muitos e variados. Em primeiro lugar, há o desafio emocional: trabalhar em proximidade com o sofrimento humano exige uma grande capacidade de gestão emocional e de autocuidado. É fundamental que os profissionais tenham apoio psicossocial adequado.

    Depois, existe o desafio ético de contar histórias de pessoas em situação de extrema vulnerabilidade com responsabilidade e dignidade, devemos evitar a exploração da dor, respeitar a privacidade e garantir o consentimento informado, especialmente quando se trabalha com crianças.

    Há também desafios logísticos consideráveis: acesso limitado às comunidades, infra-estruturas precárias, falta de conectividade e, por vezes, questões de segurança que condicionam o trabalho no terreno.

    Por fim, existe o desafio da representação: garantir que as histórias que contamos sejam genuínas, que não reforcem estereótipos e que coloquem as comunidades como sujeitos activos – e não como objectos de pena ou caridade. Navegar entre todos estes desafios requer formação contínua, humildade e um compromisso com os valores humanitários.

    10. Na sua visão, qual é o papel da comunicação na promoção da resiliência, inclusão social e reconstrução comunitária?

    A comunicação tem um papel absolutamente central nestes três domínios. Em contextos de crise, a comunicação não é um luxo, é uma necessidade humanitária. As comunidades precisam de informação fiável para tomar decisões, para aceder à ajuda disponível e para reclamar os seus direitos.

    Na promoção da resiliência, a comunicação serve para documentar e partilhar as estratégias que as próprias comunidades desenvolvem para sobreviver e reconstruir. Quando amplificamos essas histórias, estamos a validar os saberes locais e a inspirar outros.

    Na inclusão social, uma comunicação verdadeiramente transformadora deve garantir que as vozes historicamente silenciadas, mulheres, jovens, pessoas com deficiência, minorias, sejam ouvidas, valorizadas e integradas nos processos de tomada de decisão.

    Na reconstrução comunitária, a comunicação ajuda a preservar a memória colectiva, a celebrar as conquistas alcançadas e a manter viva a esperança. Uma boa história de mudança pode ser o catalisador para que outras comunidades acreditem que é possível reconstruir e transformar as suas realidades.

    11. Existe alguma experiência ou história vivida no terreno que o tenha marcado particularmente durante o trabalho em Cabo Delgado?

    Na verdade, são várias (risos)… mas tenho uma história que me marcou profundamente. Em Montepuez, trabalhámos com um grupo de camponeses deslocados do terrorismo, pessoas que tinham perdido tudo por causa do conflito. No âmbito do projecto que implementávamos, oferecemos treinamentos em técnicas de produção, insumos agrícolas, sementes e apoio técnico.

    Uma das beneficiárias conseguiu produzir grandes quantidades de hortícolas, couve, tomate, alface, cenoura e cebola, e com os lucros obtidos deu um passo extraordinário: abriu uma pequena mercearia onde vende produtos de primeira necessidade, tornando-se uma microempresária na sua própria comunidade.

    Infelizmente, o projecto teve de encerrar abruptamente devido ao fim do financiamento da USAID. Mas quando interagimos, a resposta dela ficou gravada em mim: disse que nunca iria parar, que já tinha os conhecimentos necessários para continuar a produzir e a crescer.

    Esta história resume tudo aquilo em que acredito: o verdadeiro desenvolvimento não é o que acontece enquanto o projecto existe, é o que fica quando o projecto termina. É a capacidade que as pessoas adquirem para tomar as rédeas das suas próprias vidas.

    12. Que competências considera fundamentais para jovens profissionais que pretendem actuar na comunicação para o desenvolvimento?

    Em primeiro lugar, os jovens profissionais devem estar preparados para trabalhar em ambientes adversos e complexos, onde as condições são muitas vezes imprevisíveis. A resiliência é uma competência essencial.

    Devem também ser versáteis e capazes de fazer um pouco de tudo: filmar, editar, fotografar, escrever para redes sociais, fazendo-o com rapidez e qualidade. No terreno, não há espaço para procrastinação: as histórias precisam de ser contadas no momento em que acontecem.

    Mas talvez a competência mais importante seja a escuta activa. Devemos deixar as comunidades falar na sua língua, nas suas próprias palavras, com a sua própria voz. A autenticidade é insubstituível.

    Por fim, é fundamental que os jovens incorporem valores decoloniais, antirracistas e feministas na sua prática profissional: questionar os seus próprios preconceitos, valorizar os saberes locais e comprometer-se com uma comunicação que empodere, em vez de tutelar.

    13. Depois da sua experiência no jornalismo e no sector humanitário, que legado gostaria de deixar para a próxima geração de comunicadores?

    O legado que gostaria de deixar é simples, mas profundo: que continuem sempre a aprender. O mundo muda, as comunidades mudam, as ferramentas mudam, e nós temos de mudar com elas.

    Observem o trabalho de outras organizações, inspirem-se nas melhores práticas globais, mas nunca percam de vista a realidade local. Procurem sempre trazer histórias de mudança que inspirem e mostrem que a transformação é possível, que as comunidades têm a capacidade de agir e que o desenvolvimento pode e deve ser feito com dignidade.

    E, acima de tudo, nunca se esqueçam: somos a ponte entre as comunidades e o mundo. As organizações fazem um trabalho relevante, mas muitas não sabem como contar esses feitos. Cabe a nós, comunicadores, dar-lhes forma e vida, documentar os impactos, as lições aprendidas e as conquistas que inspiram outras pessoas a acreditar que um mundo mais justo e equitativo é possível.

    Tragam sempre a voz da comunidade. Porque no final, é ela que importa.

  • “Somos de Quem Ganha”: a nova campanha da 2M inspirada na forma como os moçambicanos vivem o Campeonato do Mundo da FIFA

    “Somos de Quem Ganha”: a nova campanha da 2M inspirada na forma como os moçambicanos vivem o Campeonato do Mundo da FIFA

    A 2M lançou oficialmente a campanha “Somos de Quem Ganha”, uma iniciativa que, além de apoiar o Campeonato do Mundo FIFA 2026, valoriza a forma como os moçambicanos celebram a competição. O lançamento da campanha foi realizado a 04 de Junho, na cidade de Maputo, e reuniu parceiros de media, negócio e influenciadores digitais.

    A campanha nasce de uma verdade simples e profundamente moçambicana: apesar de Moçambique nunca ter participado num campeonato do mundo, os moçambicanos vivem o torneio como se fizessem parte dele.

    Segundo o Director-Geral da Cervejas de Moçambique (CDM), Galo Rivera, esta campanha surge da constatação de que a mudança de equipa durante o Campeonato do Mundo faz parte de como os moçambicanos vivem as emoções da competição.

    Rivera considera que “este é um marco histórico porque Moçambique tem, pela primeira vez, uma marca a patrocinar o Campeonato do Mundo da FIFA”.

    O evento serviu também para apresentar cinco (5) t-shirts reversíveis e seis (6) latas oficiais da 2M inspiradas nas 48 selecções participantes do campeonato, sendo que cada t-shirt representa duas das selecções, permitindo que os adeptos possam apoiar diferentes selecções sem precisar trocar de t-shirt. 

    Para tornar a experiência ainda mais interactiva, a marca lançou caricas promocionais especiais com códigos QR visíveis no topo e códigos únicos no interior. Os consumidores poderão fazer scan do QR, seguir os passos indicados para se habilitarem a prémios exclusivos. Como prémio principal, a 2M irá oferecer 3 viagens duplas ao país vencedor do Campeonato do Mundo da FIFA 2026, permitindo que os vencedores possam viver de perto a celebração do campeão mundial.

    Segundo Mara Chiu, Directora de Marketing da CDM, a campanha transforma um comportamento já existente numa experiência colectiva e memorável:

    “Percebemos que este ritual de mudar de equipa já fazia parte da forma como nós vivemos o Mundial, mas nunca ninguém o tinha assumido de forma tão aberta e divertida. Através desta campanha, queremos transformar esse comportamento num símbolo de união, humor e celebração.”

    De acordo com o Director do Departamento Jurídico e Corporativo da CDM, Bruno Tembe, esta campanha significa uma aliança entre o futebol e os bares por estes serem uma extensão dos estádios.

    “Há um conjunto de emoções, socialização e paixão que fazem com que os bares sejam uma extensão dos estádios. Temos milhares de pessoas no estádio, mas também temos muitas pessoas dentro dos bares a apoiarem os seus clubes favoritos ou selecções”, disse.

    Tembe aproveitou a ocasião para reconhecer a importância dos bares, retalhistas e distribuidores da CDM pelo papel que desempenham na economia nacional e pelo seu contributo para posicionar a empresa como maior contribuinte empresarial para as receitas do Estado.

    Com “Somos de Quem Ganha”, a 2M reforça a sua ligação à cultura, emoção e forma única como os moçambicanos transformam o futebol numa celebração colectiva.

  • Primeiros txopelas eléctricos de Moçambique chegam a Maputo e Matola,reduzindo os custos dos motoristas para 66 meticais por dia

    Primeiros txopelas eléctricos de Moçambique chegam a Maputo e Matola,reduzindo os custos dos motoristas para 66 meticais por dia

    A Yango Moçambique, parte da empresa tecnológica global Yango Group, anunciou a introdução da primeira frota de txopelas 100% eléctricos em Maputo e Matola, oferecendo aos motoristas parceiros uma alternativa mais económica ao transporte movido a combustível, com custos diários de energia a partir de apenas 66 meticais.

    A implementação, desenvolvida em parceria com a Epsilon Mobilidade, surge num contexto em que os operadores procuram soluções mais estáveis e eficientes para o transporte urbano. Os veículos eléctricos têm uma autonomia de até 100 km por carga e estão totalmente integrados na aplicação Yango, permitindo aos passageiros solicitar viagens da mesma forma habitual.

    No âmbito da parceria, a Epsilon Mobilidade é responsável pelo fornecimento dos veículos e pela infraestrutura de carregamento e suporte técnico, enquanto a Yango liga os motoristas parceiros à procura através da sua plataforma.

    Para garantir maior conveniência operacional aos motoristas parceiros, estarão disponíveis estações de troca de baterias na Galp OMM e na TOTAL Energies, ambas localizadas na Avenida 25 de Setembro, em Maputo. Adicionalmente, uma nova estação de troca será inaugurada brevemente na delegação da Epsilon Energia Solar, na Matola, reforçando a rede de suporte à mobilidade eléctrica e assegurando maior autonomia e continuidade operacional aos utilizadores da frota.

    As empresas indicam que a frota inicial representa a primeira fase de uma expansão mais ampla, com planos para escalar soluções de mobilidade eléctrica nos principais centros urbanos de Moçambique.

    “A mobilidade eléctrica já é uma solução prática para reduzir custos e garantir a continuidade operacional dos motoristas parceiros. O transporte em duas e três rodas desempenha um papel fundamental na mobilidade urbana em Moçambique, e a nossa ambição é escalar este modelo para tornar o transporte diário mais acessível, eficiente e resiliente,” afirmou Mahomed Zameer, Country Manager da Yango Moçambique.

    Para os motoristas parceiros, a mudança traduz-se em poupanças imediatas. Yuri, motorista parceiro da Yango, afirma ter reduzido significativamente os seus custos diários após a transição para um veículo eléctrico: “Antes gastava grande parte do meu rendimento em combustível. Agora, os meus custos diários são mínimos e consigo trabalhar de forma consistente.”

    Para além da redução de custos, os veículos operam sem emissões directas, contribuindo para a melhoria da qualidade do ar em áreas densamente povoadas de Maputo e Matola.

    A Epsilon Mobilidade afirma que a parceria visa expandir o acesso à mobilidade eléctrica, reduzindo as barreiras para os motoristas parceiros. “Estes veículos oferecem maior autonomia, menores custos operacionais e independência energética,” afirmou Luqman Umarji, Director Comercial da Epsilon Mobilidade.

  • Mercado Publicitário: Estudos de Audiência, Conflitos de Interesse e Distorção do Ecossistema Mediático em Moçambique

    Mercado Publicitário: Estudos de Audiência, Conflitos de Interesse e Distorção do Ecossistema Mediático em Moçambique

    Alexandre Daniel

    A integridade dos estudos de audiência no crescente mercado televisivo de Moçambique enfrenta um potencial conflito de interesses, uma vez que as próprias emissoras de televisão são as principais contratantes destes serviços. Esta dinâmica, onde o cliente é também o objecto de avaliação, levanta questões sobre a objectividade e a fiabilidade dos dados que influenciam as decisões de programação e a alocação de milhões em verbas publicitárias num mercado distorcido. 

    A precificação de um espaço publicitário na televisão é um processo complexo que leva em conta uma série de factores, entre os quais os estudos de audiência. As emissoras buscam maximizar a sua receita oferecendo valor competitivo aos anunciantes. 

    A determinação do custo de inserção de anúncios na televisão é um processo multifacetado, que envolve uma série de indicadores-chave. As emissoras utilizam esses indicadores para definir as tabelas de preços, que por sua vez, os anunciantes as avaliam para optimizar os seus investimentos. A seguir, apresentamos os principais critérios que influenciam a fixação do preço de inserção de publicidade em televisão: 

    • Picos de Audiência ou Prime Time: Os horários com maior número de telespectadores (geralmente no período nocturno, conhecido como “prime time”) são os mais caros. Isso ocorre porque o anúncio alcançará um público muito maior, aumentando a visibilidade da marca ou produto. 

    • Programa/Conteúdo: Anúncios veiculados durante programas de alta popularidade, como novelas, telejornais de grande audiência, eventos desportivos importantes ou estreias, tendem a ter um custo mais elevado. A relevância do programa para o público-alvo do anunciante também é um factor. 

    • Emissora: Canais de televisão com maior penetração e reconhecimento geralmente cobram mais, do que canais com menor share de audiência, devido ao seu alcance mais amplo. 

    Estudos de Audiência: a Base para Decisões Estratégicas 

    Os estudos de audiência em Moçambique servem vários propósitos importantes no mercado de televisão e publicidade, sendo indispensáveis para as decisões estratégicas das emissoras, anunciantes, agências de publicidade e meios. 

    • Tomada de Decisão para Emissoras: As emissoras de TV utilizam esses dados para ajustar a sua programação, entender o que o seu público consome e, consequentemente, atrair mais telespectadores. 

    • Precificação Publicitária: Os anunciantes e agências de publicidade dependem desses dados para entender o alcance e o perfil do público de cada programa e canal. Isso é fundamental para definir a alocação eficaz do orçamento. 

    • Análise da Concorrência: Os estudos permitem que as emissoras e os anunciantes avaliem o desempenho de diferentes canais e programas, identificando tendências e o posicionamento no mercado. 

    • Avaliação de Campanhas: Anunciantes usam os dados de audiência para medir o impacto de suas campanhas e optimizar estratégias futuras. 

    Os Principais Métodos Globais de Medição de Audiência 

    • Medidores de Audiência Electrónicos: Este é o método mais sofisticado e amplamente utilizado em mercados desenvolvidos. Um dispositivo electrónico, o peoplemeter, é instalado nas televisões de um conjunto de lares seleccionados para serem estatisticamente representativos da população. 

    • Diários de Audiência: Em alguns mercados ou para complementar os peoplemeters, os participantes de um painel preenchem diários (registos escritos) sobre o que assistiram em determinados períodos. 

    • Pesquisas por Entrevista: Pesquisadores entrevistam uma amostra da população (por telefone ou pessoalmente) sobre os seus hábitos de consumo televisivo, os programas que assistem, os horários, etc. 

    • Medição Digital e Cross-Plataforma: Em resultado do aumento do consumo de TV e vídeo em múltiplas plataformas (streaming, YouTube e redes sociais), as empresas de medição desenvolveram métodos para integrar esses dados, que inclui inserção de códigos em aplicativos e players de vídeo online para rastrear visualizações em plataformas digitais.

    Medição de Audiência pelo Mundo 

    Para que os dados de audiência sejam aceites e utilizados por todo o mercado (emissoras, agências de publicidade e anunciantes), precisam ser percebidos como imparciais e credíveis. Se o governo fosse o responsável pela medição, poderia haver a percepção de que os dados poderiam ser manipulados para beneficiar emissoras estatais ou agendas políticas, comprometendo a confiança do mercado. 

    • Estados Unidos: A Nielsen é a principal empresa de medição de audiência. O governo não realiza estudos de audiência. 

    • Brasil: A Kantar IBOPE Media (uma joint venture entre Kantar e IBOPE) domina a medição de audiência. O governo não realiza medições directas.

     • Reino Unido: O Broadcasters Audience Research Board é o organismo oficial de medição de audiência, mas é de propriedade e é operado pelas principais emissoras e agências de publicidade do Reino Unido, e não pelo governo. A medição é feita por empresas como a Kantar Media. 

    • Portugal: A medição de audiências é realizada pela Comissão de Análise de Estudos de Meios, uma entidade independente da qual as emissoras e agências são membros. 

    A medição de audiência é um negócio. As empresas de pesquisa de mercado licenciam os seus dados para as emissoras e anunciantes, que utilizam essas informações para tomar decisões de programação e investimento publicitário. 

    A medição de audiência, especialmente com tecnologias peoplemeters e medição cross-plataforma, exige um alto nível de especialização, investimento em tecnologia e infra-estrutura complexa. 

    Estudos de Audiência em Moçambique 

    A instalação e manutenção de peoplemeters (medidores electrónicos de audiência) num país como Moçambique seria um investimento considerável em termos de logística, tecnologia e treinamento. O modelo de entrevistas é mais acessível e prático para as condições actuais. 

    O modelo mais conhecido, envolve uma combinação de: 

    • Entrevistas Directas e Pessoais: Nas principais cidades, a informação é recolhida através de entrevistas face a face com os participantes da pesquisa. Isso permite um maior aprofundamento e esclarecimento das respostas. 

    • Entrevistas por Telefone (Restantes Capitais Provinciais): Nas outras capitais provinciais, a colecta de dados é feita por telefone, utilizando um questionário estruturado. As entrevistas permitem cobrir uma geografia mais ampla, incluindo várias capitais provinciais, o que é essencial para ter uma visão nacional da audiência, mesmo que com menos granularidade do que os peoplemeters. 

    Para o estágio actual do mercado publicitário e de televisão em Moçambique, este tipo de dados é geralmente suficiente para as necessidades de planeamento de mídia e avaliação de campanhas. Embora o modelo dominante seja o de entrevistas, é importante notar que as operadoras de TV por assinatura em Moçambique, como a ZAP, TV Cabo e DStv, têm o potencial de gerar dados de audiência através dos seus descodificadores. 

    As Raízes do Potencial Conflito 

    A integridade dos estudos de audiência no crescente mercado televisivo de Moçambique enfrenta um potencial conflito de interesses, uma vez que as próprias emissoras de televisão são as principais contratantes destes serviços. Esta dinâmica, onde o cliente é também o objecto de avaliação, levanta questões sobre a objectividade e a fiabilidade dos dados que influenciam as decisões de programação e a alocação de milhões em verbas publicitárias. 

    No centro desta questão está a relação comercial entre as emissoras de televisão e as empresas de pesquisa de mercado, como a Intercampus, uma subsidiária do grupo GfK, que tem sido uma das principais fornecedoras de dados de audiência no país. Embora a prática de emissoras contratarem directamente estes estudos seja comum em muitos mercados, a ausência de um órgão regulador independente ou de um Comité Conjunto em Moçambique agrava os riscos associados. 

    Um Comité Conjunto tipicamente composto por representantes de emissoras, anunciantes e agências de publicidade, financia e supervisiona de forma colaborativa os estudos de audiência. Este modelo tripartido ajuda a garantir que a metodologia seja transparente, as amostras representativas e os resultados imparciais, servindo como uma “moeda” de troca confiável para a compra e venda de espaço publicitário. 

    Integridade dos Dados e Possível Interferência 

    O principal ponto de conflito reside na possibilidade, real ou percebida, de que as emissoras possam exercer influência sobre a metodologia, a recolha de dados ou a própria divulgação dos resultados para favorecer a sua posição no mercado. Esta influência pode manifestar-se de várias formas: 

    • Pressão sobre a Metodologia: Uma emissora que financia um estudo pode pressionar a empresa de pesquisa a adoptar metodologias que beneficiem os seus programas ou o seu perfil demográfico de audiência, em detrimento de uma representação mais precisa da realidade.

     • Interferência na Amostragem: A selecção dos lares que participam no estudo é crucial para a sua validade. Qualquer interferência que leve a uma sobre representação de telespectadores de uma determinada emissora enviesaria os resultados. 

    • Divulgação Selectiva de Dados: As emissoras podem optar por divulgar publicamente apenas os dados que lhes são favoráveis, criando uma percepção distorcida do panorama das audiências.

    • Relutância em Inovar: Se os resultados actuais favorecem uma emissora dominante, esta pode ter pouco incentivo para apoiar a adopção de novas e mais precisas tecnologias de medição de audiência, que poderiam alterar o status quo. 

    Impacto no Mercado: Distorção do Ecossistema Mediático 

    A falta de dados de audiência universalmente aceites e imparciais pode ter consequências significativas para todo o ecossistema mediático moçambicano. Os anunciantes e as agências de publicidade dependem destes números para decidir onde investir os seus orçamentos, visando alcançar o máximo retorno sobre o investimento. Se os dados não forem confiáveis, as decisões de alocação de verbas publicitárias podem ser ineficientes, prejudicando tanto as marcas como as próprias emissoras que, a longo prazo, dependem de um mercado publicitário saudável.

    Adicionalmente, a qualidade da programação televisiva pode ser afectada. As decisões sobre que programas produzir, manter ou cancelar são fortemente influenciadas pelos seus desempenhos nas audiências. Dados enviesados podem levar à perpetuação de conteúdos que não reflectem necessariamente o interesse genuíno do público, mas que são favorecidos por uma metodologia de medição questionável.

  • Da Consultoria à Comunicação: um Caminho Integrado Que Está a Ser Seguido Pelas Grandes Consultoras Mundiais

    Da Consultoria à Comunicação: um Caminho Integrado Que Está a Ser Seguido Pelas Grandes Consultoras Mundiais

    O concurso para desenvolver a estratégia de comunicação e envolvimento do cidadão no projecto de mobilidade metropolitana de Maputo, financiado pelo Banco Mundial, trouxe a EY para um terreno em que o mercado moçambicano ainda não a reconhece de forma imediata: o da comunicação aplicada à transformação. A surpresa não resultou apenas do valor do contrato ou da suspensão posterior do processo, mas também do facto de uma multinacional historicamente associada à auditoria e à consultoria clássica ter sido associada a uma componente de comunicação que, à primeira vista, muitos esperariam ver entregue a uma agência especializada.

    Foi esse o efeito colateral do caso da Agência Metropolitana de Transportes de Maputo. Entre os quatro contratos de consultoria suspensos pelo Ministério dos Transportes e Logística, em Março, constava o trabalho adjudicado à EY para desenhar a estratégia de comunicação e engagemento do cidadão. A tutela justificou a suspensão com questões processuais ligadas à tramitação do concurso e à aprovação dos termos de financiamento, não com uma conclusão pública sobre a capacidade técnica da firma.

    Confrontada com a estranheza gerada pelo facto de, em Moçambique, não ser amplamente conhecida por este tipo de trabalho, a EY procura enquadrar o tema num movimento mais vasto, que vai para além da fronteira de Moçambique, e que tem que ver com uma lógica de actuação do hub lusófono do grupo (e que acontece em todo o sector) que vem seguindo desde 2025. Em respostas enviadas ao Diário Económico, a consultora sustenta que a comunicação, nestes projectos, não é mera divulgação de decisões, mas parte da própria execução da mudança. Segundo a empresa, trata-se de uma abordagem “desenhada a partir das pessoas”, assente em diagnóstico, narrativa, conteúdos e experiência do utilizador, para transformar informação em adesão efectiva.

    Esse argumento encaixa com o reposicionamento internacional da empresa. Em Junho de 2025, a EY lançou a EY Studio+, apresentada como uma oferta integrada que junta design, marketing, vendas, tecnologia e experiência do cliente. Na altura, a própria consultora assumiu que esta unidade passa a actuar num espaço onde já estão algumas das suas grandes concorrentes com ofertas similares, casos da Accenture Song ou a Deloitte Digital, e explica que esta viragem vinha a ser preparada ao longo dos últimos anos, também com apoio de aquisições especializadas de agências de marketing e de comunicação em vários mercados. E já há casos públicos dessa trajectória no mercado português (parte do hub losófono que a EY Moçambique também integra), em marcas como a Worten e a Sumol, usados pela consultora para ilustrar a sua nova frente em transformação, marketing e experiência do cliente.

    Nas respostas enviadas ao Diário Económico, a EY não divulga os clientes que já fizeram parte desta nova área de negócio nas geografias Angola e Moçambique, “por razões de sigilo para com os clientes”, mas garante que já são vários os projectos. “Muitas transformações falham não no desenho técnico da solução, mas na falta de adesão das pessoas”. Por isso, complementam, a comunicação deve estar alinhada com os processos de transformação logo desde o início: “para explicar o propósito da mudança, gerir expectativas, escutar resistências, alinhar lideranças e facilitar a adopção de novos comportamentos”, assinalam. A consultora acrescenta que “procura oferecer aos clientes um único fio condutor, da estratégia à implementação, incluindo marca, imagem e conteúdos, precisamente para evitar a fragmentação entre diagnóstico, mensagem e execução.

    Assim, o que em Maputo ainda causou surpresa – ver uma firma como a EY ganhar um trabalho na vertente de comunicação – deixou há muito de ser excepção noutros mercados mais maduros, onde as grandes consultoras já disputam, há vários anos, o espaço de grandes agências de branding, marketing, customer experience e desenho de jornadas de cliente.

    Um movimento mais amplo 

    Fora de Moçambique, e olhando aos mercados mais amadurecidos, da Europa ou EUA, a EY não está sozinha neste caminho que as grandes consultoras globais, de há anos para cá, vêm trilhando em grandes mercados. A Accenture transformou a antiga Interactive em Accenture Song, em 2022, assumindo formalmente uma plataforma que cruza marketing, commerce, design, vendas e inovação de negócio. A PwC tem, a nível global, uma prática explícita de marketing transformation, orientada para customer research, engagement strategy, personalização e experiência do cliente. Já a Deloitte Digital apresenta-se, por sua vez, como a combinação entre transformação de negócio, implementação tecnológica e capacidades de agência digital, enquanto a KPMG trabalha, em vários mercados internacionais, um conjunto de ofertas de marketing, sales and service transformation centradas em experiências personalizadas e crescimento. Ou seja: a integração entre consultoria, comunicação e experiência deixou de ser periférica e passou a estar no centro da estratégia de várias casas globais.

  • The New Rules of Marketing and PR

    The New Rules of Marketing and PR

    Este livro apresenta uma mudança estrutural na forma como a comunicação funciona no mundo contemporâneo. David Meerman Scott explica como o marketing e as relações públicas deixaram de depender exclusivamente dos meios tradicionais de comunicação, como televisão, rádio e imprensa, e passaram a centrar-se na internet, nas redes sociais e na produção contínua de conteúdos digitais.

    A ideia central da obra é que qualquer organização, instituição ou profissional pode comunicar directamente com o seu público, sem necessidade de intermediários. Esta transformação altera completamente a lógica da comunicação: já não basta depender da visibilidade concedida pelos media tradicionais, é necessário construir presença própria, relevante e constante no ambiente digital.

    O livro ensina, de forma prática, como criar conteúdos que atraem audiência sem recorrer exclusivamente à publicidade paga, como posicionar marcas e instituições como fontes de informação e não apenas como emissoras de mensagens promocionais, e como utilizar as plataformas digitais para alcançar públicos específicos com maior precisão e eficácia. Também aborda a importância da consistência na produção de conteúdo e da adaptação da linguagem ao comportamento do público online.

    A leitura deste livro é essencial para compreender uma das realidades incontornáveis da comunicação contemporânea. Para estudantes e profissionais de comunicação, marketing, jornalismo e relações públicas, esta obra funciona como um guia para entender como se constrói reputação num ambiente digital altamente competitivo e em constante mudança.

    Para além de uma obra teórica, trata-se de um manual prático sobre como comunicar na era digital, onde a autoridade não depende só de quem fala, mas da capacidade de ser encontrado, ouvido e reconhecido pelo público certo.

    Citação marcante

    “Na nova comunicação, o objectivo não é interromper as pessoas para obter a sua atenção, mas criar valor suficiente para que elas escolham prestar atenção.”

  • Os 10 Pecados Mortais do Marketing

    Os 10 Pecados Mortais do Marketing

    Num mercado cada vez mais competitivo, onde muitas empresas investem fortemente em publicidade sem compreender verdadeiramente o comportamento do consumidor, o livro Os 10 Pecados Mortais do Marketing, de Philip Kotler, surge como uma leitura indispensável para estudantes, profissionais de comunicação, empreendedores e gestores.

    Considerado um dos maiores especialistas mundiais em marketing, Kotler apresenta nesta obra uma análise directa e estratégica sobre os erros mais comuns cometidos pelas empresas. O autor demonstra que muitos negócios não fracassam por falta de recursos financeiros, mas por falhas básicas de posicionamento, relacionamento com os clientes e compreensão do mercado.

    Ao longo do livro, são apresentados os chamados “pecados mortais” do marketing –  práticas e atitudes que comprometem o crescimento e a sustentabilidade das organizações. Entre os principais ensinamentos, estão a importância de conhecer o público-alvo, acompanhar a concorrência, fortalecer a relação com os clientes e desenvolver estratégias objectivas e coerentes.

    A obra destaca-se pela linguagem acessível, objectiva e prática, permitindo que o leitor compreenda conceitos complexos de forma simples e aplicável ao quotidiano profissional. Para além de abordar a publicidade e as vendas, Kotler mostra que o marketing deve ser entendido como uma ferramenta estratégica de criação de valor e de construção de confiança entre marcas e consumidores.

    Os 10 Pecados Mortais do Marketing é uma leitura recomendada para todos aqueles que desejam compreender os erros que enfraquecem marcas e organizações, bem como aprender estratégias fundamentais para actuar de forma inteligente num mercado em constante transformação.

    Citação marcante

    “Se a empresa tenta vender para todos, acaba por não vender verdadeiramente para ninguém.”

  • This Is Marketing

    This Is Marketing

    No livro This Is Marketing, Seth Godin apresenta uma abordagem contemporânea do marketing, centrada na criação de valor, na empatia e na construção de relações genuínas com o público. O autor desafia os modelos tradicionais baseados na comunicação massificada, defendendo que o marketing eficaz não é aquele que tenta alcançar toda gente, mas sim aquele que se dirige, de forma clara e intencional, a um público específico.

    Godin demonstra que o marketing deve ser entendido como um processo de mudança, onde marcas e organizações não apenas promovem produtos ou serviços, mas influenciam comportamentos, constroem confiança e criam impacto na vida das pessoas. Ao longo da obra, o autor reforça que compreender profundamente o público, os seus medos, aspirações, necessidades e contextos é essencial para desenvolver estratégias relevantes e sustentáveis. Mais do que visibilidade, o foco passa a ser a pertinência da mensagem.

    O livro explora também o conceito de “tribos”, defendendo que marcas fortes são aquelas que conseguem reunir comunidades em torno de ideias, valores ou propósitos comuns. Em vez de depender exclusivamente de campanhas publicitárias tradicionais, Godin propõe a criação de ecossistemas de comunicação onde o público se sente parte activa da marca, contribuindo para a sua expansão de forma orgânica e consistente.

    Para além disso, o autor destaca a importância da consistência e da confiança como pilares estratégicos. Num ambiente saturado de informação, onde a atenção é limitada, marcas que comunicam com clareza, autenticidade e propósito tendem a destacar-se e a construir relações duradouras. O marketing deixa, assim, de ser uma função isolada e passa a integrar toda a experiência proporcionada ao cliente, desde o primeiro contacto até à fidelização.

    O livro também evidencia a necessidade de adaptação ao contexto cultural e social, reconhecendo que diferentes públicos exigem abordagens distintas. A capacidade de escutar, interpretar e responder de forma adequada torna-se um diferencial competitivo num cenário cada vez mais dinâmico e exigente.

    Em resumo, This Is Marketing oferece uma visão estratégica e actual sobre o papel do marketing, destacando a importância da empatia, da segmentação e da construção de relações autênticas como base para o sucesso das marcas.

    Por que ler?

    • Para compreender como a empatia e o foco no público certo influenciam a eficácia das estratégias de marketing;
    • Para desenvolver abordagens mais estratégicas, centradas na criação de valor e não apenas na promoção de produtos;
    • Ajuda a construir marcas com propósito, capazes de gerar identificação e confiança junto do público;
    • Ensina a importância de criar comunidades (“tribos”) em torno de ideias e valores partilhados;
    • Permite repensar o papel do marketing numa lógica mais integrada e orientada para relações de longo prazo;
    • Fornece uma base para comunicação mais relevante, consistente e alinhada com as expectativas do consumidor actual.

    Citação marcante

    “O marketing não é sobre os produtos que vendes, mas sobre as histórias que contas e as mudanças que crias.”