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Leandro Paul

Sócio-Fundador da FDS – Fim de Semana, Assessoria de Imprensa 

Tem-se tornado comum afirmar que o “press release” (comunicado de imprensa) é uma forma de publicidade disfarçada. A suspeita não nasce do nada. 

Muitas empresas comunicam a partir dos seus próprios interesses, procuram reforçar a sua reputação e, por vezes, há também promiscuidade entre o jornalismo, a publicidade e a assessoria de imprensa. 

Contudo, transformar esta suspeita numa verdade absoluta é um erro.

A ideia de que o “press release” equivale automaticamente à publicidade tornou-se quase uma doxa social, isto é, uma opinião amplamente aceite sem o necessário rigor científico ou conceptual.

Confunde-se, frequentemente, toda a comunicação institucional com propaganda comercial, ignorando-se que existem regras, práticas editoriais e critérios profissionais que distinguem informação, publicidade e assessoria de imprensa.

A publicidade tem natureza promocional, é paga, ocupa um espaço previamente reservado e tem um patrocinador identificado. O seu objectivo é persuadir o público a aderir a uma marca, produto, serviço ou ideia. 

Já o “press release” é, por definição, um texto informativo, com carácter noticioso, enviado aos órgãos de comunicação social, sem garantia de publicação e sem compra de espaço.

Além disso, o “press release” possui características próprias, nomeadamente linguagem factual, estrutura jornalística (título, “lead” e desenvolvimento), ausência de slogans e preocupação informativa. 

Mas a sua publicação/difusão depende sempre da avaliação editorial.

Diferentemente da publicidade, não existe um espaço adquirido previamente, nem controlo absoluto da mensagem por parte da entidade emissora.

A diferença essencial está no controlo. 

Na publicidade, o anunciante compra o espaço e controla a mensagem. 

No “press release”, a decisão pertence ao editor, ao chefe de redacção ou ao gestor do órgão de comunicação. 

Cabe a este verificar os factos, seleccionar o que tem interesse público, enquadrar a informação e decidir se deve, ou não, publicá-la.

Esse papel mediador do editor é fundamental para compreender que o “press release” não existe, necessariamente, para fazer publicidade. 

A notícia publicada deve reflectir os factos e obedecer aos critérios editoriais do meio de comunicação. 

Quando o órgão de informação exerce correctamente a sua função, o “press release” transforma-se apenas numa fonte inicial de informação, e não num anúncio encapotado.

É verdade que a crítica procede quando uma mensagem comercial esconde a sua natureza, quando o tom promocional substitui o tom informativo ou quando desaparece a separação entre redacção e sector comercial. 

Nestes casos, há, sim, risco de publicidade encapotada. 

Mas o problema não está no instrumento em si, mas sim está no uso indevido que dele se faz.

Por isso, dizer que todo o “press release” é publicidade disfarçada é confundir dois regimes distintos de comunicação. 

A publicidade compra espaço. O “press release” procura merecer publicação. 

Distinguir estes campos é defender a transparência, a ética e a própria credibilidade do jornalismo.

A transição da “autoridade do método” para a “autoridade da métrica”, baseada em seguidores, engajamento e visibilidade digital, tem contribuído para um cenário de crescente superficialidade teórica. 

Historicamente, a validação do conhecimento assentava em linhagens teóricas sólidas, produção académica estruturada e em contextos institucionais e geopolíticos bem definidos. 

Actualmente, observa-se o que pode ser designado como um “vazio epistemológico”, no qual influenciadores digitais tendem a substituir progressivamente a base científica por experiências estéticas e métricas de alcance algorítmico. 

Neste contexto, a produção e circulação de conhecimento tornam-se cada vez mais dependentes de sistemas de recomendação e optimização da atenção. Este fenómeno introduz uma inversão parcial dos critérios tradicionais de validação do conhecimento, deslocando o foco da consistência teórica para a visibilidade. 

Com o advento da inteligência artificial (IA), este cenário têm se proliferado. No entanto, importa sublinhar que a IA, por si só, não constitui uma força epistemicamente positiva nem negativa, tende antes a amplificar a qualidade da estrutura intelectual que a orienta. 

O problema central reside, assim, na fragilidade dos enquadramentos teóricos utilizados na sua mediação. Nesse contexto, a próxima geração de criadores enfrentará o desafio de transformar a inteligência artificial de um sistema de “respostas prontas” num instrumento de exploração rigorosa. O diferencial não estará apenas na capacidade de produzir, mas na capacidade de discernir, sustentada por uma biblioteca mental teórica que a própria IA não possui. 

Este desafio implica evitar o risco de atrofia cognitiva (cognitive offloading), caracterizada pela delegação excessiva do esforço cognitivo a sistemas externos, o que pode conduzir a uma diminuição da consolidação de conhecimento interno necessário ao pensamento original. Conforme os estudos recentes, de Wang e Chen (2025), em Does AI Usage Diminish Human Creativity?, sugerem que a facilidade de acesso a respostas mediadas por IA pode reduzir o esforço cognitivo. Os autores defendem que a criatividade futura dependerá da resiliência cognitiva e do acto deliberado de preservar o pensamento divergente e a memória teórica como estruturas orientadoras. 

De forma complementar, o relatório do MIT RAISE (2025), indica uma transição nos modelos de avaliação académica, que deixam progressivamente de se centrar no produto final para se focarem no problem framing (enquadramento do problema). Neste novo paradigma, destaca-se a capacidade de interrogação como elemento central da competência epistemológica. Assim, quem domina a teoria e a história: o “quando” e o “contexto”, consegue formular prompts mais sofisticados, ultrapassando padrões estatísticos comuns e extraindo resultados menos dependentes do senso comum algorítmico. Neste enquadramento, a soberania intelectual sobre ferramentas digitais torna-se mais relevante do que a sua mera utilização técnica, e a criatividade humana poderá ser compreendida através de três eixos fundamentais: 

1. A ARQUITECTURA DE CONTEXTO: entendida como a capacidade de articular relações entre diferentes disciplinas científicas de modo a interpretar e testar criticamente as saídas dos sistemas de inteligência artificial; 
2. A GERAÇÃO DE DADOS PRIMÁRIOS: que é a produção de conhecimento aportado na experiência directa, física e fenomenológica, domínio no qual a IA permanece limitada devido à ausência de embodiment (Nature Scientific Reports, 2025); 
3. A ÉTICA DA VERIFICABILIDADE: que envolve o desenvolvimento de mecanismos conceptuais capazes de identificar e mitigar a produção de pseudo-informação e interpretações não verificadas.

Deste modo, quando se aborda a questão da CRIATIVIDADE E SOBERANIA INTELECTUAL NA PRÓXIMA GERAÇÃO, o problema central não reside apenas na relação entre humanos e inteligência artificial, mas na qualidade da atenção que estrutura essa relação. A atenção determina o que pode ser pensado, processado e transformado em conhecimento, tornando-se o verdadeiro campo de disputa epistemológica contemporânea. Assim, o deslocamento actual não é apenas entre formas de produção de conhecimento, mas entre regimes de atenção e de construção da realidade.
O regresso ao rigor – entendido como a capacidade de identificar autores, contextos e enquadramentos históricos do conhecimento – deixa de ser uma prática meramente académica ou nostálgica, passando a constituir uma ferramenta essencial de sobrevivência cognitiva na próxima geração. 

Neste sentido, a criatividade deixa de ser definida apenas pela produção de conteúdo e passa a ser caracterizada pela qualidade das perguntas formuladas e pela capacidade de antecipar os limites do próprio sistema de inteligência artificial. Por outras palavras, saber quem postulou, quando e em que contexto – deixará de ser uma forma de nostalgia intelectual para se tornar uma ferramenta essencial de sobrevivência cognitiva na próxima geração. A criatividade passará a ser, sobretudo, a arte de saber perguntar aquilo que a IA ainda não consegue antecipar.

Carmelinda Manhiça Fulede

Montserrat Santos, Especialista em Relações Internacionais 

​Sempre acreditei que a promoção de um país é, acima de tudo, um exercício de verdade e de pragmatismo económico. Podemos desenhar logótipos memoráveis e campanhas globais de grande impacto, mas a alma de uma nação e a sua viabilidade enquanto destino mede-se na qualidade do serviço que prestamos e na forma como o cidadão comum consegue usufruir do seu próprio território. É nesta simbiose necessária que a marca Visit Angola – The Rhythm of Life, com a qual tenho o privilégio de trabalhar, ganha o seu verdadeiro significado, deixando de ser apenas um conceito visual ou um slogan institucional para se tornar um compromisso inequívoco com a excelência operativa e a sustentabilidade do sector.

​Recentemente, ao acompanhar os dados apresentados no 1.º Conselho Consultivo do Ministério do Turismo, realizado a 29 e 30 de Janeiro de 2026, confesso que senti um misto de entusiasmo justificado, com a necessidade de uma reflexão profunda. Angola alcançou o primeiro lugar no crescimento turístico de África em 2025 e o quarto a nível mundial, com uma expansão de 30% nas chegadas internacionais, segundo os dados oficiais do Barómetro da ONU Turismo.

​Registar 223 mil turistas e superar os níveis pré-pandémicos de 2019 é uma vitória estatística inegável, que inverte um ciclo de contracção que se arrastava há uma década. Contudo, a experiência acumulada no terreno, particularmente enquanto assessora do Conselho Directivo do Grupo Apolónia Complexus em Cabinda, obriga-me a confrontar estes números macroeconómicos com a realidade das nossas unidades hoteleiras.

​Em Cabinda, tal como em outras províncias detentoras de um potencial gigantesco, a taxa de ocupação das unidades hoteleiras está ainda muito aquém do que era legitimamente esperado. Esta discrepância revela um diagnóstico que não podemos ignorar: o equilíbrio entre a oferta e a procura só surge de forma orgânica quando os serviços não são apenas visíveis nas feiras internacionais, mas financeiramente acessíveis e rigorosamente padronizados.

​Olhar para os nossos vizinhos continentais oferece lições valiosas. A África do Sul, através da estratégia Sho’t Left, conseguiu que o turismo doméstico representasse mais de 70% do volume total do sector, gerando receitas directas anuais superiores a 5,3 mil milhões de dólares. Já o Quénia, com a campanha Magical Kenya, implementou tarifas diferenciadas e incentivos que levaram a que, em 2023, os residentes contribuíssem com mais de 50% das dormidas totais, injectando cerca de 1,1 mil milhões de dólares na economia local e reduzindo a dependência externa.

​Ao longo destes anos de percurso executivo, o exercício de “Descobrir Angola” fez-me perceber uma ironia amarga, aquilo que muitos de nós procuramos desesperadamente em destinos estrangeiros: o refúgio, a natureza intocada, a hospitalidade genuína e o descanso está, muitas vezes, debaixo dos nossos olhos, dentro das nossas fronteiras. No entanto, este património permanece inacessível ao cidadão nacional por via de preços proibitivos, falta de promoção direccionada e uma logística de transporte que ainda penaliza severamente quem decide viajar internamente.

​Vivemos, durante muito tempo, focados numa hotelaria de passagem desenhada para o executivo, sector extractivo ou expatriado, negligenciando a construção de uma cultura de lazer doméstico. O turismo interno não deve ser visto como um paliativo para momentos de crise, é a espinha dorsal de qualquer economia turística resiliente.

​Programas como o “Simplifica” ou o “Reclassifica”, destacados pelo Ministro Márcio Daniel, são passos fundamentais na desburocratização, mas a “alma” do destino pertence inteiramente ao sector privado. É nossa responsabilidade, enquanto gestores e investidores, democratizar o acesso ao produto turístico angolano sem sacrificar o padrão de serviço.

​A diversificação económica não se faz apenas com grandes enunciados teóricos; faz-se quando geramos os 10,6 postos de trabalho que cada mil novos turistas trazem consigo para as comunidades locais. Mas para que este emprego seja sustentável e digno, as camas não podem permanecer vazias e os restaurantes não podem ser meros cenários de passagem. Precisamos de uma “Arquitectura de Negócios” que entenda que o turista nacional é, por definição, o cliente mais fiel e o maior embaixador da marca país. Se ele não consegue pagar ou se não encontra um padrão de serviço confiável, a estratégia falha na base.

​A marca The Rhythm of Life é o convite oficial que fazemos ao mundo, mas a melodia é composta por cada um de nós que decide apostar na formação contínua, na gestão de custos eficiente e na honestidade do preço praticado ao consumidor. O mercado internacional já nos deu o voto de confiança através da ONU Turismo. Cabe-nos agora, com audácia e visão estratégica, abrir as portas de Angola aos angolanos, garantindo que o luxo da nossa terra não seja um privilégio de poucos, mas um activo de muitos. O potencial é maior, os indicadores são favoráveis e o país espera que saibamos transformar o brilho das estatísticas em ocupação, serviço padronizado e prosperidade partilhada por todos.

• ​Gestão de Projectos. Integra o Gabinete de Gestão da Marca Visit Angola e é Directora-Geral da WeDo, Lda.

Por Felicia Nhama

Impacto Social deve ser, sem dúvidas, o maior propósito das empresas no domínio das suas acções de responsabilidade social. Mas afinal, o que é Responsabilidade Social Empresarial ou Corporativa no contexto moçambicano? Como é que é aplicada? Queremos trazer uma visão real e clara sobre este conceito que em Moçambique passou a ter uma presença acentuada por parte dos vários agentes e sectores da nossa sociedade.

É importante reflectirmos primeiro sobre o conceito de Responsabilidade Social Empresarial, onde várias são as abordagens em torno do mesmo, de forma que se encontre um ponto de convergência comum para uma melhor actuação por parte das empresas e consequentemente melhores resultados e transformações.

É verdade que em Moçambique existem já algumas empresas a desenvolverem acções de responsabilidade social, mas porque o conceito ainda é novo e o entendimento das empresas sobre o mesmo não é claro para muitas delas e mesmo para a própria sociedade, temos assistido a vários equívocos na sua actuação, através de iniciativas que comprometem os reais objectivos da aplicação da responsabilidade social empresarial. 

Por isso, é importante compreendermos que Responsabilidade Social Empresarial é muito mais do que todos nós pensamos, incluindo o mundo corporativo. É uma prática que, se bem aplicada, pode gerar resultados e transformações a médio e longo prazo para as empresas e todos os intervenientes, em particular para a sociedade.

Em Moçambique, ainda não existe um conceito claro ou uma visão partilhada em torno deste tema.  Por isso, busca-se as boas práticas empresariais internacionais para adaptar à realidade local.

Diante dos tamanhos desafios que se enfrentam na aplicação real deste tema, surgem as seguintes questões: como é que as empresas moçambicanas podem promover a redução das desigualdades sociais? Como é que essas empresas podem preservar os recursos ambientais e culturais para as gerações futuras? Que geração futura é pensada pelas empresas? Que Moçambique querem as empresas no futuro? As várias abordagens em torno do conceito Responsabilidade Social Empresarial remetem  a estas reflexões sobre o real ou ideal posicionamento das empresas na sociedade onde estão inseridas.

Surge portanto, a necessidade de um pensar diferenciado em relação à Responsabilidade Social das empresas, estruturando-se de modo a atender as reais necessidades das comunidades e sociedade no geral. Ou seja, são as acções e atitudes concretas que fazem a total diferença e proporcionam mudanças relevantes na qualidade de vida das pessoas. 

Neste sentido, observa-se que projectos realizados de forma estruturada, alinhada e focados em resultados positivos, são elementos que favorecem a prática de acções socialmente responsáveis e contribuem para a sobrevivência das organizações. 

Deste modo, seja actuando de forma independente ou respondendo à outras demandas, a responsabilidade social empresarial possui um papel fundamental na transformação do actual cenário em que se vive no país e importa realçar que empresas socialmente responsáveis e que praticam acções de responsabilidade social concretas possuem maior longevidade no mercado e tornam-se mais competitivas.

A prática demonstra ainda que um programa de responsabilidade social só traz resultados positivos para a sociedade e para a empresa se for realizado de forma autêntica. É necessário que a empresa tenha a cultura da responsabilidade social incorporada à sua visão de negócio.

Queremos com o aprofundamento deste conceito levar às empresas a entenderem a importância para os negócios de se integrar a responsabilidade social às suas estratégias, gerando valor aos negócios e principais stakeholders e ainda, ser capaz de avaliar e escolher projectos e investimentos socioambientais sustentáveis. 

Havendo oportunidade, continuaremos a dialogar mais sobre o tema, sobre as variadas ferramentas e o impacto que se realmente se pretende das acções desenvolvidas pelas empresas.

felicia.nhama2@gmail.com.

Felícia Plácido Nhama (Mestre em Cooperação e Desenvolvimento pela Universidade Eduardo Mondlane, Especialista em Responsabilidade Social e Comunicação Corporativa, Consultora de Formação e Desenvolvimento de Capacidades, Docente Universitária).

No mundo das vendas, todos falam de velocidade — agir rápido, reagir rápido, executar rápido. Mas o que muitos esquecem é que: a velocidade só é sustentável quando é alimentada pela energia. A energia é o motor por detrás de todas as equipas de vendas de alto desempenho. Sem ela, não há execução sustentável, consistência ou verdadeira agilidade.

Neste capítulo, vou explorar por que é que a energia é tão importante e partilhar formas práticas de manter a energia da equipa elevada, para que a velocidade e a agilidade se tornem resultados naturais e não missões forçadas.

O Que É Energia e Por que É Importante?

De acordo com Yair Saggy (2025), em Understanding Human Being Energy: A Simple Guide:

“A energia humana é a força invisível que alimenta o nosso corpo, mente e espírito. Fisicamente, é a energia biológica produzida pelas nossas células que nos mantém em movimento. Espiritualmente, é a vibração ou aura subtil que nos rodeia, reflectindo o nosso estado emocional e mental.”

No contexto das vendas, a energia é, nas minhas próprias palavras, o batimento cardíaco intangível, mas fundamental, que impulsiona a moral de uma equipa de vendas.

A energia resulta de vários factores, como o bem-estar físico, equilíbrio mental e estabilidade emocional. No entanto, uma parte significativa da energia vem de ter um propósito claro e uma forte motivação. Quando as equipas compreendem por que fazem o que fazem, quando encontram significado no seu trabalho, ganham naturalmente mais impulso.

Essa energia transforma-se na força que converte a intenção em acção. Quando a equipa se sente ligada a um “porquê” maior, a energia deixa de ser algo que o líder tem de impor, passa a ser algo que surge de forma natural, porque as pessoas acreditam no que estão a fazer. E isso torna a equipa mais resiliente, consistente e, acima de tudo, mais rápida de forma sustentável.

A Ligação Entre Velocidade e Energia

Quando a equipa está energizada, a velocidade torna-se algo natural. Não é preciso pressionar as pessoas para serem rápidas; elas respondem mais depressa porque têm energia para o fazer. Como consequência:

• A execução torna-se mais fluida;

• As decisões são tomadas mais rapidamente;

• A moral fortalece-se;

• O momentum torna-se visível.

Como Impulsionar a Energia da Sua Equipa

1. Incentivar a Comunicação Aberta

Tudo começa com o líder. É fundamental garantir que todos compreendam a visão global, para que se sintam ligados ao “porquê”. Ao mesmo tempo, as pessoas gostam de se sentir ouvidas. Seja humilde e domine a arte de ouvir.

2. Fornecer Feedback e Reconhecimento Regulares

As pessoas ganham energia quando sabem como estão a desempenhar e quando se sentem reconhecidas pelos seus esforços. O feedback e o reconhecimento regulares constroem confiança e fortalecem os laços dentro da equipa.

3. Celebrar Marcos e Conquistas

As celebrações são verdadeiros impulsionadores de energia. Fazem com que as pessoas se sintam valorizadas, constroem energia emocional e alimentam a velocidade com que a equipa executa.

4. Incentivar o Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal

Aqui, é essencial liderar pelo exemplo, respeitando os momentos de recuperação. Isto reforça a lealdade da equipa, mostrando que as pessoas são valorizadas para além das metas. Além disso, aumenta a criatividade e a qualidade da execução, porque uma mente descansada funciona melhor.

Uma táctica simples que utilizei várias vezes foi recompensar a equipa com um “dia livre” quando superávamos os objectivos.

5. Promover o Espírito de Equipa, Camaradagem e União

Isto significa criar um ambiente onde as pessoas confiam umas nas outras, se responsabilizam mutuamente, se apoiam e se sentem unidas por um propósito comum. Pode fazê-lo através de actividades de team building ou criando momentos em que a equipa possa fortalecer laços.

Conclusão

Quando digo que a velocidade é alimentada pela energia, estou a dizer que a capacidade de uma equipa se mover rapidamente e de ter um bom desempenho depende do propósito, do alinhamento e do ambiente positivo que criamos para ela. É isso que mantém todos não apenas a correr, mas a correr com entusiasmo e resiliência.

Como líderes de vendas, o nosso papel não é apenas criar estratégias ou definir metas. É alimentar a energia da equipa, para que a velocidade se torne um resultado natural e não uma missão forçada.

Lembre-se sempre: as equipas não entram em burnout porque trabalham muito; entram em burnout porque trabalham sem energia, clareza ou propósito.