Categoria: Opinião

Apromoção da imagem internacional de uma nação exige hoje estratégias que vão muito além dos atributos tradicionais. Foi precisamente sobre a urgência de diversificar a oferta e capitalizar os produtos turísticos nacionais que se debruçou o especialista em gestão e comunicação de golfe, Danilo Nhatumbo, ao intervir como palestrante na IV Edição do COMARP FORUM (Fórum de Comunicação, Marketing e Relações Públicas).
Durante a sua apresentação, Nhatumbo defendeu que a “Marca Moçambique” deve assentar, em primeiro lugar, no orgulho e no sentimento de pertença dos próprios moçambicanos, devendo o golfe ser encarado não apenas como uma modalidade desportiva, mas como um activo económico e um produto turístico estratégico de alto valor acrescentado.

Na visão de Danilo Nhatumbo, durante décadas, a narrativa do turismo moçambicano esteve ancorada quase exclusivamente nas suas praias idílicas de águas mornas, no arquipélago de Bazaruto ou nas Quirimbas e na gastronomia singular impulsionada pelo famoso marisco nacional. Contudo, no competitivo xadrez da promoção territorial global, depender apenas de atributos naturais já não basta para garantir autonomia e competitividade no mercado internacional.
É neste cenário de mudança de paradigma que o COMARP FORUM serviu de palco para uma reflexão profunda sobre o papel dos profissionais de comunicação, marketing e relações públicas no desenho da imagem do país. A proposta apresentada por Danilo Nhatumbo não passa por erguer simples campos relvados, mas sim por transformar o golfe numa ferramenta de diplomacia corporativa e num motor de atracção de investimento global, capaz de projectar Moçambique nos roteiros mais exclusivos de viagens e negócios do planeta.

GOLFE COMO ACTIVO ECONÓMICO E PLATAFORMA DE NETWORKING
A premissa central da intervenção de Nhatumbo assenta no facto de que o golfe transcende a mera prática desportiva. Trata-se de uma modalidade que reúne, num mesmo espaço, decisores políticos, investidores internacionais e a liderança do tecido empresarial global.
Ao contrário de uma audiência formal num escritório corporativo – frequentemente limitada a 15 ou 30 minutos de conversa pragmática –, um jogo de golfe proporciona entre quatro a cinco horas de convivência contínua. É neste intervalo de tempo, num ambiente descontraído, mas altamente qualificado, que se estabelecem laços de confiança, se discutem negócios de grande escala e se desenham parcerias estratégicas que vão do âmbito empresarial ao foro pessoal.
É este contexto que para Nhatumbo, “o golfe funciona, assim, como um “passaporte para o mundo” e uma ferramenta de relações públicas por excelência. Para Moçambique, a capitalização deste segmento representa a oportunidade de atrair um perfil de visitante de elevado poder de compra, cuja permanência no país se traduz num impacto multiplicador na hotelaria, na restauração, nos transportes e nos serviços especializados do sector”.

INHAMBANE É A PIONEIRA APOSTA NO TURISMO DE GOLFE
A transição da teoria para a prática já começou a ganhar contornos institucionais no país. Durante a sua alocução na IV Edição do COMARP FORUM, Nhatumbo destacou que Moçambique está a dar os primeiros passos para a consolidação de Zonas Especiais orientadas ao Turismo de Golfe, uma iniciativa pioneira aprovada em articulação com o Governo.
Com o ponto de partida fixado na província de Inhambane – região já reconhecida pelo seu enorme potencial turístico –, este conceito visa estruturar verdadeiros clusters industriais em torno da modalidade. O objectivo é integrar a infra-estrutura desportiva a empreendimentos imobiliários de luxo, reservas naturais e oferta cultural, criando destinos autossuficientes e altamente atractivos para o capital estrangeiro.
Contudo, o palestrante alertou que o sucesso destas zonas especiais dependerá da capacidade de atracção de investimentos e da correcta promoção dos seus conceitos. Sem uma estratégia clara de comunicação e sem o envolvimento activo de profissionais qualificados de marketing territorial, o potencial destas regiões arrisca-se a permanecer invisível para os grandes circuitos internacionais.
Entretanto, um dos maiores paradoxos do golfe em Moçambique reside na sua própria história. “Ao contrário do que a maioria do público possa supor, a modalidade não é uma novidade importada do século XXI. O país acolhe campos de golfe com mais de cem anos de tradição, herança de uma presença secular que acompanhou o desenvolvimento de vários centros urbanos e económicos”.
A grande lacuna apontada por Nhatumbo diante de uma plateia de comunicadores esteve na incapacidade histórica de comunicar este património. A falta de uma narrativa articulada fez com que um nicho tão valioso ficasse adormecido nas dinâmicas da promoção turística nacional.
Neste contexto, a marca Visit Mozambique, janela oficial do país para o exterior, enfrenta o desafio de evoluir no seu modelo de gestão. Para o especialista, a promoção da marca país exige uma entidade ou agência dedicada com foco permanente e dinâmico, capaz de acompanhar as rápidas transformações do mercado global. Tratar da imagem de uma nação de forma esporádica deixa o mercado livre para ser ocupado por concorrentes regionais que promovem os seus produtos de nicho de forma agressiva e contínua.

DIPLOMACIA DO GOLFE: CAPACITAR EMBAIXADORES DA NAÇÃO
Numa iniciativa inovadora que visa cruzar a promoção económica com a política externa, Danilo Nhatumbo deu a conhecer o conceito da “Diplomacia do Golfe”, desenvolvido em parceria com a Universidade Joaquim Chissano.
A ideia subjacente é munir os diplomatas e representantes internacionais de Moçambique com o conhecimento prático e estratégico da modalidade. Quando posicionados em embaixadas e missões estrangeiras, estes quadros passam a dispor de uma ferramenta valiosa de inserção nas redes de influência e decisão dos países onde actuam.
Através de torneios diplomáticos e encontros informais nos campos de golfe das grandes capitais mundiais, a diplomacia moçambicana ganha um canal directo com potenciais investidores, projectando a estabilidade, a abertura e as oportunidades que o país oferece.

A Urgência da Autonomia e da Profissionalização do Sector

Se há uma mensagem central deixada na IV Edição do COMARP FORUM, é a de que a responsabilidade de desenhar o futuro da imagem do país cabe, antes de mais, aos próprios moçambicanos. Aguardar que entidades externas ou governos estrangeiros venham definir o valor do produto turístico nacional é um erro estratégico.
Para que esta visão se concretize, impõe-se uma arrumação da casa no sector da comunicação. O mercado nacional padece ainda de uma indefinição de papéis entre as disciplinas de Relações Públicas, Marketing e Publicidade, agravada pela ausência de um sistema de acreditação profissional rigoroso que clarifique quem é quem no mercado.
As associações de classe e as agências especializadas foram desafiadas por Nhatumbo a assumir um papel proactivo e ousado, apresentando ao Governo propostas consistentes e desenhando uma estratégia colegial de promoção da Marca Moçambique com um horizonte temporal de longo prazo – por exemplo, de 25 anos.
O golfe, ao romper barreiras tradicionais e ao abrir portas ao investimento, demonstra que a sofisticação e o turismo de nicho podem e devem coexistir com a preservação da identidade nacional. Resta agora ao ecossistema empresarial, aos profissionais da comunicação e às instituições públicas assumirem a liderança do processo, transformando o potencial dos campos verdes numa vitória sólida para a economia de Moçambique. Essa foi a visão defendida pelo Danilo Nhatumbo no evento.

Por Sylla Faruk

Há uma coisa que me interessa cada vez mais quando penso em comunicação: a distância entre as pessoas nem sempre é geográfica. Podemos estar a poucos quilómetros uns dos outros e falar línguas diferentes. Podemos falar a mesma língua e, ainda assim, não nos entendermos.

Hoje é fácil atravessar fronteiras. Uma mensagem chega ao outro lado do mundo em segundos. Uma empresa apresenta um produto a milhares de quilómetros. Uma reunião junta pessoas de diferentes países sem que ninguém precise de sair do escritório. Temos ferramentas para nos aproximar, mas aproximarmo-nos é outra coisa. Penso nisso quando vejo empresas e organizações a falar sobre internacionalização, novos mercados, investimento, cooperação e oportunidades. Falamos muito sobre chegar, pouco sobre como chegamos.

Quando duas realidades se encontram, quem faz a tradução? Não a tradução das palavras, a dos contextos. Quem explica que uma determinada forma de negociar pode não funcionar noutro lugar? Quem percebe que confiança não se constrói da mesma forma em todas as culturas? Quem sabe quando uma mensagem precisa de ser adaptada e quando precisa, simplesmente, de ser melhor ouvida? Quem conhece o mercado por dentro e consegue explicá-lo a quem está de fora sem o reduzir a estereótipos?

É aqui que, para mim, a comunicação ganha outra dimensão. Chegar não é compreender. Podemos chegar com um excelente produto, uma boa estratégia e uma apresentação impecável. E ainda assim falhar! Não necessariamente porque o produto não é bom, mas porque não conseguimos criar relação. Tenho cada vez mais dificuldade em separar comunicação de relação. Uma parceria pode começar com uma oportunidade, mas dificilmente se sustenta sem confiança. E confiança não se apresenta num PowerPoint, constrói-se na forma como ouvimos, respondemos, negociamos e compreendemos o outro.

Por isso, tenho alguma dificuldade com a ideia de “entrar num mercado” como se fosse apenas uma questão comercial. Entrar é fácil, compreender é outra coisa. Quem faz a ligação?

Quando pensamos na aproximação entre países e mercados, pensamos em acordos, instituições, missões empresariais, investimento, eventos e protocolos. Mas existe uma parte menos visível: as pessoas que fazem a ligação; que conhecem o lugar de onde vêm e conseguem explicá-lo a quem está de fora; que conseguem ouvir sem partir do princípio de que já sabem; que percebem que uma oportunidade pode ter significados diferentes para quem chega e para quem já está. Esse conhecimento raramente aparece num plano de internacionalização, mas pode determinar se uma relação começa ou não. 

Penso muito nisto a partir de Moçambique!

Somos um país de língua portuguesa, mas a nossa realidade não cabe apenas numa língua. Vivemos numa região onde outras línguas e culturas têm uma presença forte. As nossas relações ultrapassam fronteiras linguísticas nos negócios, na diplomacia, na educação, na cultura e na vida quotidiana. Isso faz com que a nossa experiência seja, por natureza, mais atravessada por diferentes referências.

Talvez seja por isso que vejo África com alguma resistência à ideia de que podemos falar de “um mercado africano” como se fosse uma realidade única.

Não é!

Há países diferentes, contextos diferentes e formas diferentes de fazer negócios e construir relações. E mesmo dentro de cada país, a realidade é mais complexa do que qualquer apresentação institucional consegue mostrar. É aqui que a comunicação importa. Durante muito tempo, aprendemos a pensar comunicação como mensagem, canal, público, conteúdo e alcance.

Tudo isso continua a importar, mas quando duas realidades se encontram, há uma pergunta anterior: Conseguimos entender-nos?

Uma boa comunicação não termina quando a mensagem chega. Começa aí! Porque é preciso perceber como ela foi recebida, o que significou, o que ficou por dizer. Isso exige atenção e aceitar que aquilo que funciona para nós pode não funcionar para outra pessoa.

Uma palavra pode ter outro peso. Uma forma de abordar alguém pode criar proximidade num lugar e distância noutro. Por isso, antes de perguntar: “O que podemos oferecer?” Talvez devêssemos perguntar: “O que precisamos de aprender?” Para mim, essa é uma pergunta essencial quando falamos de internacionalização. Não basta abrir portas. Não acredito que aproximar mercados signifique torná-los iguais.

Cada contexto tem a sua história, os seus códigos e a sua forma de estabelecer relações. É aí que vejo uma responsabilidade importante para quem trabalha em comunicação. Não apenas transmitir mensagens, mas ajudar a criar entendimento. Não falar pelo outro, mas criar espaço para que o outro seja ouvido. Não chegar a um mercado apenas para dizer o que temos para oferecer, mas compreender o que estamos a encontrar. 

No próximo ciclo de internacionalização, talvez precisemos menos de pessoas que simplesmente abrem portas e mais de pessoas que sabem o que fazer depois de a porta abrir. É aí que a comunicação deixa de ser apenas uma ferramenta e passa a ser aquilo que permite que duas realidades trabalhem juntas.

Sobre a autora

Sylla Faruk é profissional de Comunicação e Relações Públicas, com experiência em comunicação estratégica, reputação, influência e liderança. A partir de Moçambique, tem desenvolvido o seu trabalho na intersecção entre comunicação, negócios, liderança e impacto.

Fundadora da SHEvolution, Sylla interessa-se particularmente pela forma como a comunicação influencia relações, organizações e mercados, e pelo papel que pode desempenhar na aproximação entre diferentes contextos culturais e económicos. É autora de Voz com Alma e integra a lista Top 30 Mulheres Mais Influentes em Comunicação & Relações Públicas de Moçambique (2025), pela COMARP.

Escreve a partir de África sobre comunicação, influência, liderança e as relações que se constroem quando diferentes mundos se encontram.

No livro “O Poder Integrado da Comunicação, Marketing e Relações Públicas”, Muhamud Matsinhe aborda os desafios da comunicação no sector extractivo em Moçambique, chamando a atenção para a necessidade de os profissionais de Relações Públicas assumirem um papel mais activo na construção da narrativa sobre a indústria.

O autor parte de uma constatação: quando se fala sobre a indústria extractiva, a percepção pública é frequentemente associada a problemas como questões fiscais, conflitos com comunidades, direitos humanos, impactos ambientais e responsabilidade social. Para Matsinhe, esta percepção é influenciada, em grande medida, pelo tipo de assuntos que recebem maior destaque nos meios de comunicação social.

Sem ignorar os desafios existentes no sector, o autor chama a atenção para aquilo que considera ser um défice de informação sobre a indústria e para o facto de algumas realizações positivas receberem menor visibilidade mediática. Como exemplos, destaca a contribuição de empresas do sector para as economias provinciais onde operam, a criação de emprego, os investimentos destinados à redução dos impactos ambientais e a contribuição de empresas da indústria extractiva para o Estado através do pagamento de dividendos.

É neste contexto que Matsinhe coloca uma questão central: qual deve ser o papel das Relações Públicas perante esta realidade?

Para o autor, os profissionais de RP do sector devem deixar de assumir uma posição predominantemente reactiva e passar a ser protagonistas da comunicação sobre a própria indústria. Isso implica comunicar com maior regularidade, rigor e transparência, disponibilizando informação que permita aos diferentes públicos compreender melhor o funcionamento, os desafios e os contributos do sector extractivo.

O autor defende igualmente uma maior aproximação entre as empresas e os meios de comunicação social. Neste sentido, considera importante investir na capacitação e especialização dos jornalistas em matérias relacionadas com a indústria extractiva, permitindo uma cobertura mais informada e tecnicamente fundamentada.

A proposta apresentada por Matsinhe não se resume, portanto, à necessidade de melhorar a imagem das empresas. O desafio passa por ampliar o conhecimento público sobre uma indústria estratégica para a economia moçambicana, através de uma comunicação mais regular, rigorosa e transparente.

Ao colocar os profissionais de Relações Públicas no centro deste processo, o autor reforça a ideia de que comunicar sobre a indústria extractiva não deve acontecer apenas quando surgem crises ou controvérsias. Deve ser um exercício permanente de informação, esclarecimento e construção de relações de confiança entre as empresas, os media, as comunidades, o Estado e a sociedade.

No seu artigo, Muhamud Matsinhe deixa, assim, um apelo à classe de Relações Públicas: assumir o protagonismo da comunicação sobre o sector que representa, contribuindo para uma narrativa mais informada e para uma compreensão mais ampla do papel da indústria extractiva em Moçambique.

 Por: Danilo Nhantumbo 

No green do poder, nasceu o encanto,

Um beijo de classe, sereno e santo.

Ele, o Golfe, de alma inglesa;

Ela, Relações Públicas, pura realeza.

Um olhar bastou, a chama acendeu,

O vento soprou, o mundo estremeceu.

Entre um swing suave e um riso discreto,

Desenhou-se um laço sublime, secreto.

O campo é altar, da diplomacia e paixão,

Onde o verbo se curva à emoção.

Cada tacada é uma confissão,

Cada putt – um pacto de sedução.

Ela domina o verbo, ele o tempo,

Num jogo lento, terno e isento.

O fairway respira segredos antigos,

E o networking ganha novos amigos.

Não há palco melhor para negociar,

Do que o green onde o vento quer dançar e a lua quer embalar. 

Lá, um sorriso vale uma reunião,

E um brinde discreto sela a conexão.

Entre contratos e olhares de arte,

Nasce um negócio, começa uma parte.

Um gesto elegante, uma voz macia,

E pronto – a diplomacia sorria.

O sol se deita, dourado e fiel,

A lua desperta – começa o papel.

O poder sussurra promessas ao céu,

E o amor assina com tinta de mel.

Networking é prazer com classe,

quando o charme conduz e o tempo não passa.

Golfe e Relações Públicas, num só enredo,

fazem do silêncio o discurso mais quedo.

Agora o campo dorme, o vento recorda,

O mundo assiste, o destino acorda.

E o eco suave deste encontro fiel e leal

proclama em voz alta –

A Lua de Mel do Século.

Por Lizete Mangueleze

Num contexto africano em que a identidade, o pertencimento e o reconhecimento continuam profundamente ligados ao grupo, construir uma reputação positiva exige compreender os códigos culturais através dos quais atribuímos confiança, legitimidade e valor às pessoas e às organizações.

Há alguns anos, quando comecei a trabalhar com Personal Branding, uma das frases que mais ouvia e continuo a ouvir é: “Eu não quero me expor.”

A frase surgia de profissionais seniores, executivos, empresários e pessoas com ambição de crescer. Alguns já sabiam dos benefícios de uma marca forte, queriam ser reconhecidos pelo seu trabalho, ambicionavam ocupar novas posições, mas sentiam desconforto perante a ideia de falar sobre si próprios.

Durante algum tempo, poderíamos interpretar isto como resistência à visibilidade. Hoje, a minha formação em Antropologia leva-me a fazer uma outra pergunta: será realmente um problema de visibilidade ou estamos perante um conflito entre distinção e pertença?

Grande parte da literatura e das práticas contemporâneas do Personal e Executive Branding chega-nos de sociedades marcadamente individualistas, onde afirmar as realizações, contar a própria história, construir visibilidade e reivindicar autoridade são comportamentos relativamente normalizados. Quando transportamos estas estratégias para os contextos africanos, a interpretação pode mudar.

Numa sociedades onde o grupo continua a ter um peso importante na construção da identidade, distinguir-se exige uma negociação constante connosco mesmo e com o grupo. Queremos crescer, mas continuamos a precisar de pertencer. Queremos reconhecimento sem parecermos superiores ao grupo. Queremos ocupar posições de poder e, simultaneamente, preservar as relações que também nos conferem legitimidade.

É precisamente neste território que o branding, a reputação e a cultura precisam estabelecer um diálogo constante.

A reputação também é um fenómeno cultural

Costumamos falar da reputação como resultado daquilo que uma pessoa ou organização faz e da percepção que os seus stakeholders constroem ao longo do tempo. Concordo. Mas interessa-me particularmente perceber como essa percepção é construída.

Quem pode reivindicar autoridade? Que comportamentos fazem alguém parecer credível? Até que ponto uma pessoa pode falar das suas realizações sem ser considerada arrogante ou exibicionista? Que títulos conferem prestígio? Que espaços alguém precisa frequentar para ser reconhecido como pertencente a determinado grupo? Que relações transferem legitimidade? Que símbolos comunicam posição?

Sei que estou a colocar muitas questões, a ideia é precisamente trazer esta reflexão, pois as respostas a essas perguntas não são universais, são contextuais. 

Todos vivemos dentro de sistemas simbólicos que atribuem significados à linguagem, aos títulos, à roupa, aos objectos, aos espaços, aos comportamentos e às relações. É através desses códigos que interpretamos quem está diante de nós e lhe atribuímos confiança, prestígio, poder e valor.

É por isso que defendo que a percepção é também um código cultural. E a reputação, consequentemente, não pode ser gerida ignorando o contexto no qual essa percepção é produzida.

Em Moçambique, a empresa também pode ser família

Há uma dimensão particularmente importante quando pensamos nas marcas africanas. Em contextos mais colectivistas, a separação entre a vida profissional, a identidade e as relações sociais nem sempre ocorre da mesma forma que encontramos nas sociedades mais individualistas, tais como Estados Unidos, Canadá e Alemanha.

Em Moçambique, por exemplo, o trabalho pode tornar-se num lugar onde encontramos e construímos família. Chamamos os colegas de “mana”, “mano”, às vezes, de “tio”, “tia”, “mamã” ou “papá” a pessoas com quem não partilhamos necessariamente laços de sangue. Criamos relações de cuidado, obrigação, respeito e reciprocidade que ultrapassam a descrição formal das funções.

Naturalmente, isto não caracteriza todas as organizações nem todas as pessoas. Mas revela algo sobre a forma como as relações sociais e profissionais  podem se entrelaçar para cá.

Para o Employer Branding, a liderança e a cultura organizacional, esta observação importa. Uma empresa que interpreta o colaborador exclusivamente como recurso produtivo pode não compreender algumas das expectativas relacionais existentes dentro da organização. Da mesma forma, que uma multinacional que importa integralmente um modelo de cultura concebido noutro contexto pode descobrir que os mesmos comportamentos produzem significados diferentes no nosso contexto.

É aqui onde a palavra glocal passa a ser relevante, uma marca pode preservar uma identidade global e ter de encontrar uma expressão culturalmente inteligente em cada mercado.

A reputação dos líderes africanos não segue uma única estratégia

A relação entre a identidade, a visibilidade e a reputação torna-se ainda mais interessante quando observamos os fundadores e os líderes africanos. Em muitos negócios, a identidade da empresa está profundamente associada à identidade de quem a fundou ou a lidera. O nome abre portas, mobiliza relações, atrai confiança e pode funcionar como uma garantia informal da organização.

Mas os líderes não constroem esse capital da mesma maneira. Por exemplo, o empresário Tony Elumelu, fez da presença pública uma extensão deliberada da sua liderança. A sua voz acompanha os negócios, a filantropia e a defesa do Africapitalism. A presença em fóruns, entrevistas e plataformas digitais transforma a visibilidade numa plataforma de influência. Neste caso, o líder torna-se também portador das ideias e das causas que pretende fazer circular no mundo.

A activista humanitária Graça Machel, permite-nos observar outra forma de capital reputacional. A sua presença pública está associada há décadas à educação, aos direitos das mulheres e das crianças, ao desenvolvimento e à liderança feminina e africana. O reconhecimento atravessou as funções e instituições. O cargo pode terminar; o poder construído pode permanecer como legado.

Talvez esse seja um dos testes mais interessantes ao capital reputacional de um líder. Quando retiramos o título do cartão, o seu nome continua a abrir portas, a ser ouvido e a conferir legitimidade?

No universo executivo lusófono, Ivanilson Machado, CEO da Pumangol, oferece uma outra leitura. A sua trajectória passou por posições de liderança em Angola e Moçambique e a sua presença pública está muito ligada à agenda institucional, ao sector energético, à estratégia empresarial e ao desenvolvimento de Angola. É uma presença mais selectiva do que a de líderes cuja comunicação pessoal é quotidiana, mostrando que discrição não significa ausência de marca pessoal.

Aliko Dangote representa uma variação mais discreta ainda, é uma figura globalmente reconhecida, mas grande parte do seu poder simbólico circula através da dimensão dos seus investimentos, das empresas, das relações institucionais e do próprio nome Dangote. Nem todo o poder precisa de exposição permanente.

Temie Giwa-Tubosun, fundadora da LifeBank, mostra um movimento inverso, a identidade da fundadora ajuda-nos a compreender por que a empresa existe. A sua história, a missão de melhorar o acesso a produtos médicos essenciais e a inovação tecnológica fazem parte da mesma narrativa pública.

No espaço lusófono, Aline Rousseaux, criadora da ARINN, permite observar a identidade cultural convertida em proposta de valor. A marca nasceu com a intenção de criar moda contemporânea e, simultaneamente, projectar referências e herança africanas. Aqui, a cultura transforma-se em matéria estratégica da marca.

Daniela Simão, executiva angolana ligada à governação, risco e compliance, acrescenta uma dimensão diferente. A sua trajectória mostra o desafio de conquistar legitimidade dentro de estruturas corporativas e espaços de decisão. Ao chegar jovem a posições de elevada responsabilidade, teve de tornar a sua competência mais legível através de códigos de comunicação, presença e autoridade adequados à posição que ocupava.

Estes líderes não constituem uma escala de “melhor” ou “pior” visibilidade. Representam estratégias identitárias diferentes, construídas em torno de trajectórias, sectores, públicos, personalidades e objectivos diferentes.

Tony Elumelu mostra a presença pública como plataforma de influência; Graça Machel, o capital reputacional que atravessa cargos; Ivanilson Machado, uma presença executiva e institucional mais selectiva; Dangote, poder simbólico sustentado pela dimensão empresarial; Temie Giwa-Tubosun, a identidade da fundadora ligada à missão; Aline Rousseaux, cultura transformada em valor de marca; e Daniela Simão, a construção de legitimidade numa trajectória de ascensão executiva.

O problema africano da exposição

É precisamente aqui que precisamos de ter cuidado quando importamos modelos de Personal e Executive Branding desenvolvidos nas sociedades mais individualistas. “Conte a sua história.” “Mostre os seus resultados.” “Seja visível.” “Publique todos os dias.” Algumas destas recomendações podem funcionar. Mas culturalmente, a questão é mais complexa ainda.

Nas sociedades onde o colectivo continua a ter mais peso, a pessoa aprende que pertence a sistemas de relações que também participam na construção da sua identidade. Distinguir-se pode gerar orgulho no grupo, mas pode também produzir desconforto quando é interpretado como tentativa de se colocar acima dele. 

É o conflito entre a distinção e a pertença.

Por isso, quando um executivo me diz “não quero me expor”, interessa-me compreender o que existe por detrás da frase antes de lhe recomendar maior visibilidade. Pode ser personalidade, protecção da vida privada, estratégia, receio ou cultura.

Daí que defendo a visibilidade selectiva que permite pensar em onde preciso de estar presente, perante quem e através de que códigos para construir a reputação necessária à posição que pretendo ocupar. 

Nem todo o poder precisa de audiência. Precisa de reconhecimento.

Toda a mudança de posição exige uma estratégia identitária

Quando uma pessoa muda de posição, alguma coisa acontece à sua identidade. O especialista torna-se director, o director torna-se CEO, o executivo torna-se membro de um Conselho de Administração, o empreendedor torna-se empresário, o fundador deixa a operação e assume uma posição estratégica, a empresa familiar transforma-se numa organização institucionalizada, a marca local entra num mercado internacional.

A cada passagem exige aquilo a que chamo expansão da identidade. Em que a pessoa não precisa trazer marcadores identitários que fazem sentido e correspondentes à nova posição. Aí, é preciso perceber que dimensões da sua identidade actual devem permanecer, quais é que precisam ganhar expressão e que novos conhecimentos, comportamentos, relações e códigos terá de incorporar para a nova posição.

A identidade que nos trouxe até determinada posição pode precisar de expansão para comportar a posição seguinte. 

É aqui que entram as estratégias identitárias, as escolhas através das quais negociamos quem somos, como queremos ser percebidos, a que grupos pretendemos pertencer e que sinais precisamos tornar legíveis para sermos reconhecidos naquela posição.

Um CEO reconhecido nacionalmente que pretende integrar Conselhos de Administração internacionais pode precisar tornar visíveis outras dimensões do seu pensamento. Uma fundadora cuja imagem é o alicerce de toda a reputação da empresa pode enfrentar o desafio de transferir parte desse capital para a marca corporativa para que o negócio mantenha legitimidade sem depender permanentemente da sua presença.

Ocupar um cargo e ser reconhecido como legítimo para ocupá-lo são processos relacionados, mas bem diferentes.

O poder também precisa ser reconhecido

Uma pessoa pode receber formalmente um título e continuar a não ser reconhecida pelo grupo como alguém com autoridade. Pode sentar-se à mesa e ainda assim  não ocupar simbolicamente aquele espaço. Pode ter conhecimento e não ser consultada. Pode liderar uma empresa e continuar a ser percebida através da identidade que possuía dez anos antes.

A posição formal atribui o poder. A legitimidade social confirma-o.

É por isso que a imagem, a linguagem, o comportamento, as relações, a reputação e a presença têm relevância estratégica. A roupa é cultura material, um título é um símbolo, a mesa onde nos sentamos comunica hierarquia, os espaços aos quais temos acesso comunicam posição, as pessoas com quem somos vistos também participam na forma como somos interpretados.

Nada disto funciona isoladamente, e os códigos mudam de contexto para contexto. O trabalho do branding torna-se, então, um exercício da leitura de que sinais estou a emitir e que significados o meu contexto lhes atribui?

A reputação é valor acumulado

Por muito tempo, a reputação foi tratada como um activo difícil de medir e frequentemente associado à gestão de crises. Considero esta leitura limitada.

A reputação é valor acumulado.

Uma empresa que durante anos cumpre aquilo que promete, trata bem os seus colaboradores, responde aos clientes, age com coerência e constrói relações de confiança está a acumular capital. Um líder que demonstra competência, cumpre compromissos, utiliza o seu poder com responsabilidade e constrói relações consistentes também acumula capital.

Esse capital pode transformar-se em confiança, preferência, acesso, poder de negociação, legitimidade e valor percebido. E pode ser perdido.

Quando a reputação fica confinada ao departamento de comunicação, há o risco de gerir aquilo que a organização diz sem olhar com a mesma atenção para todas as decisões que determinam aquilo que ela será lembrada por ter feito.

A cultura gera comportamentos que se transformam em experiências, que levam a  determinadas  percepções e, que posteriormente, viram reputação e valor.

Que marcas africanas queremos construir?

À medida que as empresas africanas crescem, atravessam fronteiras, profissionalizam a gestão e ocupam novos mercados, também passam por processos de mudança de posição. E toda a mudança de posição coloca uma questão identitária.

O que preservamos? O que precisamos expandir? Que códigos deixaram de representar a organização que nos tornámos? Como crescemos sem perder aquilo que nos torna culturalmente reconhecíveis? Como construímos marcas capazes de competir internacionalmente sem interpretar África como um mercado homogéneo? Como equilibramos a distinção e a pertença? Como transformamos o reconhecimento local em legitimidade regional ou global? Essas  são questões de estratégia, mas também de identidade e cultura.

Talvez o grande activo das marcas africanas nas próximas décadas esteja precisamente na capacidade de compreender os sistemas culturais e relacionais através dos quais as pessoas atribuem confiança, legitimidade e valor.

Uma marca pode comprar visibilidade, contratar uma campanha, redesenhar a identidade visual ou ocupar espaço. Mas, o prestígio, legitimidade e reputação precisam de ser socialmente atribuídos.

É neste ponto que reside uma das diferenças fundamentais entre parecer ocupar uma posição e ser reconhecido como pertencente a ela.

Lizete Mangueleze

Antropóloga e Brand & Culture Advisor

Estratégia de Marca | Cultura | Reputação | Experiência

Nota editorial e fontes para verificação dos exemplos

• Pumangol – Relatório de Sustentabilidade 2023 e comunicações institucionais sobre Ivanilson Machado.

• The Energy Year – entrevistas com Ivanilson Machado sobre a estratégia da Pumangol.

• LifeBank / Emerald Publishing – perfil e estudo de caso sobre Temie Giwa-Tubosun e a LifeBank.

• ARINN – informação institucional sobre a marca e Aline Rousseaux.

• Fontes públicas e institucionais sobre Tony Elumelu, Graça Machel, Aliko Dangote e Daniela Simão deverão ser confirmadas pela equipa editorial antes da publicação final.

Por: Ana Zara Fateally, Directora de Marketing no BCI 

Falamos da percepção de valor percebida pelos consumidores e população, de modo geral, relativamente ao posicionamento de um determinado produto, projecto ou serviço no mercado.

E como trabalhamos nós esta percepção? Alcançámo-la por meio de estratégias que utilizamos para promover e fortalecer a nossa Marca, através de atributos positivos que vamos incutindo e a ela associamos, tendo em conta a estratégia da organização que está por trás dessa mesma Marca. Não se trata de um processo instantâneo e fácil. Considerando o mercado e a concorrência, podemos dizer que se trata de um processo moroso e que carece de alguma continuidade e resiliência. Os “cuidadores da Marca” têm uma responsabilidade considerável, que exige investimento de tempo, de recursos e esforços consistentes para fortalecer a sua posição no mercado e garantir sustentabilidade, a longo prazo.

Quando falamos de Marca, não estamos, rigorosamente, a falar de um nome ou de um logótipo, apenas, mas de toda uma identidade e dos valores que ela agrega. Uma Marca, não existe por si só, ela é o resultado da aceitação de um serviço ou produto de uma empresa, que constrói significado, cujo propósito ela passa para o mercado, o que conduz, consequentemente, à construção de uma Personalidade.

Uma Marca forte e valorizada cria uma conexão emocional e social com os Clientes. E é, justamente, tudo o que ela precisa, para se diferenciar no mercado e ganhar robustez e força! Para além disso, ela tem que transmitir confiança, credibilidade e segurança, o que por si só, influencia positivamente as decisões de compra, gera uma lealdade ao longo do tempo e contribui para o crescimento orgânico do negócio. Com tudo isto, estamos a falar em boa verdade, da aceitação do mercado da oferta que se disponibiliza, pois sem essa aceitação prévia, a Marca não se consegue sequer posicionar e consequentemente não conseguimos ter uma percepção da mesma.

A força da Marca, na maior parte das vezes, abraça desafios e enfrenta crises, de uma forma menos tempestuosa, tendo em conta que os seus próprios seguidores ajudam a mesma, a mitigar os impactos negativos de situações inesperadas. A reputação de uma Marca ajuda-a nos momentos em que ela mais precisa, desde que a confiança não seja perdida e a desconfiança não se alastre. Isto porque a lealdade é a característica crucial de uma Marca valorizada. Marcas valorizadas, considerando o valor agregado que oferecem, podem, por sua vez, justificar uma selecção prévia dos seus consumidores e, até, o preço que praticam na sua oferta. Elas são consideradas um activo valioso e um atractivo para os investidores e parceiros, o que pode ser especialmente importante nas transações comerciais, como fusões, aquisições e avaliações dos investidores.

No mesmo diapasão, uma Marca forte atrai talentos qualificados, fortalecendo a equipa e impulsionando a inovação na estrutura. Dentro da empresa, a valorização, em referência, influência e inspira os Colaboradores, promovendo uma cultura organizacional coesa e alinhada aos valores. Este pode ser um factor de aumento da satisfação e do engajamento dos Colaboradores, tornando a equipa mais motivada e produtiva, pois o orgulho e a identidade dos Colaboradores fazem com que estes se sintam comprometidos com o sucesso da organização, a qual os torna embaixadores da Marca, tanto para dentro, como para fora da empresa, o que contribui sobremaneira para uma reputação e imagem positivas. Atrevo-me a dizer que, hoje em dia, com a inovação na forma de comunicar, as empresas convidam os seus próprios Colaboradores a promover a Marca e a dar força ao propósito desta, de forma cada vez mais emocional. Uma Marca engajada incentiva a inovação e a criatividade de quem dela faz parte. Os Colaboradores que se apaixonam pela sua Marca estão, a priori, dispostos a enfrentar os desafios, e a superar obstáculos, em nome da organização. O que ajuda a fortalecer a resiliência da organização e a possibilidade de ela se adaptar e prosperar num ambiente de mudanças constantes.

É, pois, evidente a importância da motivação dos Colaboradores (que não pode ser subestimada) para valorizar a Marca de uma organização. Colaboradores motivados desempenham, pois, um papel fundamental em quase tudo o que contribui para a valorização da Marca. E isso, reflecte-se na qualidade de serviço prestado, proporciona experiências positivas aos Clientes, fortalece a reputação da Marca e constrói a lealdade dos mesmos Clientes. Fica, pois, a nota: investir na motivação dos Colaboradores é essencial para fortalecer e proteger a Marca, garantindo o seu sucesso contínuo.

Neste sentido, também falamos dos níveis de rotatividade de Colaboradores, que é bem mais baixo, quando a Marca, a que estão associados, tem um valor dimensional no mercado. Isso é importante, porque a rotatividade pode ter um impacto negativo na consistência e robustez da visão da Marca no mercado, além de, aumentar os custos de recrutamento e formação dentro da mesma.

E como é que o Marketing pode ajudar uma Marca na sua valorização? Através das mais diversificadas estratégias, alinhadas com os objectivos da Organização. O marketing trabalha, no seu dia a dia, sem intervalos e folgas. O objectivo é elevar a percepção da Marca e, deste modo, promover os valores assim como os seus diferenciais, no intuito de a tornar diferenciadora e apetecível, posicionando-a de forma relevante no mercado.

Através de interações significativas e experiências positivas, o marketing fortalece os laços emocionais entre a Marca e os consumidores. Ele aumenta, desta forma, a fidelização destes consumidores, agregando valor à proposta apresentada ao mercado, a qual se refere à promessa da Marca junto do segmento ao qual se quer aproximar, uma aproximação, não só da mente, mas também do coração. Este papel é crucial na gestão da reputação da Marca respondendo aos feedbacks, monitorizando as crises de imagem e promovendo uma imagem positiva através de mensagens autênticas e relevantes.

Cá para mim, quando falo de uma Marca forte, não posso deixar de referir, a Marca que me é mais próxima, e, igualmente próxima de todos os outros Moçambicanos – a Marca BCI. Ela é, sem dúvidas, forte, fala por Si, sem precisar de grandes apresentações, neste, e noutros mercados.

O BCI é, hoje, um Banco Universal de Retalho, com uma marca e uma linha de comunicação moderna, em torno dos valores da Moçambicanidade e de uma maior proximidade com os Clientes de todos os Segmentos de mercado. Esta linha tem vindo a evoluir, de forma coerente, na comunicação institucional e comercial do Banco. Existe uma valorização a Marca, procurando sempre transmitir a sua identidade e os valores que nela estão enraizados, e definir a essência da mesma, projectando o País e o Banco para o futuro. Temos tido a ousadia e a ambição, de estar no dia a dia da vida do Cliente, criando uma aproximação suportada pela confiança, com a própria Marca sendo pertença do Cliente.

Através do conceito criativo das nossas Campanhas, temos estado há quase duas décadas a construir a Marca com um posicionamento que se distingue do da concorrência. Esse trabalho, foi determinante para ajudar a atingir a liderança do mercado, solidificando a sua posição como uma Marca forte e amplamente reconhecida e ambicionada.

Num mercado em crescimento e bastante competitivo, como o nosso, o BCI optou pela diferenciação e consistência, o que agregou valor no seu sector de actividade. O BCI espelha, ano após ano, o melhor de Moçambique e dos moçambicanos. Esta Marca, pretende ser sempre um reflexo dos valores mais preciosos e especiais da moçambicanidade, mostrando e recordando campanha após campanha, o crédito que a instituição dá à importância da identidade moçambicana. Este trabalho cuidado e abrangente estende-se a todos os ramos da actividade da instituição bancária. A cada acção feita, desde os produtos e soluções que cria, às suas acções de responsabilidade social, enaltecendo a cultura local, em todo o território nacional e a sua relevância para os consumidores.

Em suma, para o BCI, a proximidade é a chave. Como um Banco Daqui e com uma cultura de excelência, está comprometido em impulsionar o crescimento económico e social do País, criando valor e gerando satisfação para os seus Clientes.

Somos um Banco que é daqui, na sua forma de ser e estar, em tudo o que faz e comunica, o que nos diferencia das restantes principais Marcas bancárias presentes no mercado moçambicano. Enaltecemos Moçambique e o melhor que o país tem.

O processo de construção do valor da Marca BCI sempre se centrou no consumidor, nas pessoas. Essa abordagem é consistente em cada inovação que leva ao mercado e está bem presente em tudo o que apresenta e representa, de uma forma consistente. Adoptámos o storytelling e continuamos a contar com Moçambique no nosso marketing e, passamos a ser a referência neste mercado. A Marca alcançou uma posição que transcende o próprio marketing e a forma de fazer banca. Já faz parte do vasto landscape geográfico e emocional de Moçambique. E é por isso que se diz com orgulho, o BCI é daqui.

Publicado originalmente no site da Fundação SPROWT: https://sprowtfoundation.org/pt/o-valor-da-marca-de-que-estamos-a-falar/

Texto: Ulce Cuco

O que queres dizer, é o que dizes?

A percepção será uma das chaves para a efectivação da intenção da comunicação? A resposta, como veremos, é um ressonante sim. Mas comecemos pelo princípio.

Percepção é o processo pelo qual o indivíduo selecciona, organiza e interpreta estímulos do ambiente, atribuindo-lhes significado com base nas suas experiências, crenças e contexto.  No contexto da comunicação, podemos também apoiar-nos no conceito trazido por Philip Kotler, que define a percepção como o processo pelo qual uma pessoa selecciona, organiza e interpreta informações para criar um quadro significativo do mundo.

Ora, se como acima proposto podemos concluir que perceber é entender, essa é a premissa para que o emissor e o receptor se encontrem e estejam sob o mesmo contexto. Vários elementos podem facilmente influenciar a percepção do receptor e, para garantir a percepção do meu querido leitor, vamos dimensionar os elementos da comunicação sobre os quais nos debruçamos.

• Emissor: Quem origina e transmite a mensagem

• Receptor: Quem recebe e interpreta a mensagem

• Código: Sistema de sinais partilhado entre as partes

• Mensagem: O conteúdo efectivo da comunicação

• Canal: O meio pelo qual a mensagem é transmitida

• Ruído: Tudo o que interfere com a transmissão clara

Este esquema, proposto pelo linguista russo Roman Jakobson, segue sendo um dos mais eficientes na representatividade dos elementos-chave para uma comunicação clara.

“Para que o emissor e o receptor se encontrem, é necessário estarem sob o mesmo contexto.”

Comecemos pelo Código, e de que forma este influencia a comunicação?

Como visto acima, o código refere-se ao sistema convencionado de sinais, símbolos ou regras partilhadas entre o emissor e o receptor, que torna possível codificar e descodificar a mensagem. Só existe comunicação quando ambas partes dominam o mesmo código, ou, pelo menos, uma parte suficiente dele para que a mensagem faça sentido.

Exemplos de códigos e as suas variações:

• Língua verbal (português, inglês, etc.) | Linguagem gestual | Código de cores (semáforo, marcas) | Sons e música | Sinais de trânsito | etc.

Um código pressupõe decifrar para “abrir” e garantir acesso ao que se pretende transmitir. Para uma percepção eficaz, é necessário garantir que o código usado é reconhecido e decifrável pelo receptor, por forma a que as partes “falem a mesma língua” e garantir que o conteúdo transmitido é compreendido na intenção do emissor, garantindo assim a percepção eficaz do receptor e o sucesso para a comunicação.

A minha intenção aqui é garantir que não estejas a justificar ou até desculpar sempre que fores comunicar e que alinhes desde o início a tua comunicação.

Quando fores comunicar, tenha a certeza de que o código, ou os códigos, a usar vão ao encontro do que pretendes transmitir e são decifráveis no contexto do receptor. 

Comprometo-me a falar do contexto na próxima edição, como um dos elementos que também tem o seu impacto na percepção, ou não, da nossa intenção de comunicação.

Lembra-te: a comunicação é uma peça-chave nas relações humanas e deve ser intencional.

Leandro Paul

Sócio-Fundador da FDS – Fim de Semana, Assessoria de Imprensa 

Tem-se tornado comum afirmar que o “press release” (comunicado de imprensa) é uma forma de publicidade disfarçada. A suspeita não nasce do nada. 

Muitas empresas comunicam a partir dos seus próprios interesses, procuram reforçar a sua reputação e, por vezes, há também promiscuidade entre o jornalismo, a publicidade e a assessoria de imprensa. 

Contudo, transformar esta suspeita numa verdade absoluta é um erro.

A ideia de que o “press release” equivale automaticamente à publicidade tornou-se quase uma doxa social, isto é, uma opinião amplamente aceite sem o necessário rigor científico ou conceptual.

Confunde-se, frequentemente, toda a comunicação institucional com propaganda comercial, ignorando-se que existem regras, práticas editoriais e critérios profissionais que distinguem informação, publicidade e assessoria de imprensa.

A publicidade tem natureza promocional, é paga, ocupa um espaço previamente reservado e tem um patrocinador identificado. O seu objectivo é persuadir o público a aderir a uma marca, produto, serviço ou ideia. 

Já o “press release” é, por definição, um texto informativo, com carácter noticioso, enviado aos órgãos de comunicação social, sem garantia de publicação e sem compra de espaço.

Além disso, o “press release” possui características próprias, nomeadamente linguagem factual, estrutura jornalística (título, “lead” e desenvolvimento), ausência de slogans e preocupação informativa. 

Mas a sua publicação/difusão depende sempre da avaliação editorial.

Diferentemente da publicidade, não existe um espaço adquirido previamente, nem controlo absoluto da mensagem por parte da entidade emissora.

A diferença essencial está no controlo. 

Na publicidade, o anunciante compra o espaço e controla a mensagem. 

No “press release”, a decisão pertence ao editor, ao chefe de redacção ou ao gestor do órgão de comunicação. 

Cabe a este verificar os factos, seleccionar o que tem interesse público, enquadrar a informação e decidir se deve, ou não, publicá-la.

Esse papel mediador do editor é fundamental para compreender que o “press release” não existe, necessariamente, para fazer publicidade. 

A notícia publicada deve reflectir os factos e obedecer aos critérios editoriais do meio de comunicação. 

Quando o órgão de informação exerce correctamente a sua função, o “press release” transforma-se apenas numa fonte inicial de informação, e não num anúncio encapotado.

É verdade que a crítica procede quando uma mensagem comercial esconde a sua natureza, quando o tom promocional substitui o tom informativo ou quando desaparece a separação entre redacção e sector comercial. 

Nestes casos, há, sim, risco de publicidade encapotada. 

Mas o problema não está no instrumento em si, mas sim está no uso indevido que dele se faz.

Por isso, dizer que todo o “press release” é publicidade disfarçada é confundir dois regimes distintos de comunicação. 

A publicidade compra espaço. O “press release” procura merecer publicação. 

Distinguir estes campos é defender a transparência, a ética e a própria credibilidade do jornalismo.

A transição da “autoridade do método” para a “autoridade da métrica”, baseada em seguidores, engajamento e visibilidade digital, tem contribuído para um cenário de crescente superficialidade teórica. 

Historicamente, a validação do conhecimento assentava em linhagens teóricas sólidas, produção académica estruturada e em contextos institucionais e geopolíticos bem definidos. 

Actualmente, observa-se o que pode ser designado como um “vazio epistemológico”, no qual influenciadores digitais tendem a substituir progressivamente a base científica por experiências estéticas e métricas de alcance algorítmico. 

Neste contexto, a produção e circulação de conhecimento tornam-se cada vez mais dependentes de sistemas de recomendação e optimização da atenção. Este fenómeno introduz uma inversão parcial dos critérios tradicionais de validação do conhecimento, deslocando o foco da consistência teórica para a visibilidade. 

Com o advento da inteligência artificial (IA), este cenário têm se proliferado. No entanto, importa sublinhar que a IA, por si só, não constitui uma força epistemicamente positiva nem negativa, tende antes a amplificar a qualidade da estrutura intelectual que a orienta. 

O problema central reside, assim, na fragilidade dos enquadramentos teóricos utilizados na sua mediação. Nesse contexto, a próxima geração de criadores enfrentará o desafio de transformar a inteligência artificial de um sistema de “respostas prontas” num instrumento de exploração rigorosa. O diferencial não estará apenas na capacidade de produzir, mas na capacidade de discernir, sustentada por uma biblioteca mental teórica que a própria IA não possui. 

Este desafio implica evitar o risco de atrofia cognitiva (cognitive offloading), caracterizada pela delegação excessiva do esforço cognitivo a sistemas externos, o que pode conduzir a uma diminuição da consolidação de conhecimento interno necessário ao pensamento original. Conforme os estudos recentes, de Wang e Chen (2025), em Does AI Usage Diminish Human Creativity?, sugerem que a facilidade de acesso a respostas mediadas por IA pode reduzir o esforço cognitivo. Os autores defendem que a criatividade futura dependerá da resiliência cognitiva e do acto deliberado de preservar o pensamento divergente e a memória teórica como estruturas orientadoras. 

De forma complementar, o relatório do MIT RAISE (2025), indica uma transição nos modelos de avaliação académica, que deixam progressivamente de se centrar no produto final para se focarem no problem framing (enquadramento do problema). Neste novo paradigma, destaca-se a capacidade de interrogação como elemento central da competência epistemológica. Assim, quem domina a teoria e a história: o “quando” e o “contexto”, consegue formular prompts mais sofisticados, ultrapassando padrões estatísticos comuns e extraindo resultados menos dependentes do senso comum algorítmico. Neste enquadramento, a soberania intelectual sobre ferramentas digitais torna-se mais relevante do que a sua mera utilização técnica, e a criatividade humana poderá ser compreendida através de três eixos fundamentais: 

1. A ARQUITECTURA DE CONTEXTO: entendida como a capacidade de articular relações entre diferentes disciplinas científicas de modo a interpretar e testar criticamente as saídas dos sistemas de inteligência artificial; 
2. A GERAÇÃO DE DADOS PRIMÁRIOS: que é a produção de conhecimento aportado na experiência directa, física e fenomenológica, domínio no qual a IA permanece limitada devido à ausência de embodiment (Nature Scientific Reports, 2025); 
3. A ÉTICA DA VERIFICABILIDADE: que envolve o desenvolvimento de mecanismos conceptuais capazes de identificar e mitigar a produção de pseudo-informação e interpretações não verificadas.

Deste modo, quando se aborda a questão da CRIATIVIDADE E SOBERANIA INTELECTUAL NA PRÓXIMA GERAÇÃO, o problema central não reside apenas na relação entre humanos e inteligência artificial, mas na qualidade da atenção que estrutura essa relação. A atenção determina o que pode ser pensado, processado e transformado em conhecimento, tornando-se o verdadeiro campo de disputa epistemológica contemporânea. Assim, o deslocamento actual não é apenas entre formas de produção de conhecimento, mas entre regimes de atenção e de construção da realidade.
O regresso ao rigor – entendido como a capacidade de identificar autores, contextos e enquadramentos históricos do conhecimento – deixa de ser uma prática meramente académica ou nostálgica, passando a constituir uma ferramenta essencial de sobrevivência cognitiva na próxima geração. 

Neste sentido, a criatividade deixa de ser definida apenas pela produção de conteúdo e passa a ser caracterizada pela qualidade das perguntas formuladas e pela capacidade de antecipar os limites do próprio sistema de inteligência artificial. Por outras palavras, saber quem postulou, quando e em que contexto – deixará de ser uma forma de nostalgia intelectual para se tornar uma ferramenta essencial de sobrevivência cognitiva na próxima geração. A criatividade passará a ser, sobretudo, a arte de saber perguntar aquilo que a IA ainda não consegue antecipar.

Carmelinda Manhiça Fulede