Categoria: Análise

Num momento em que Moçambique reforça a sua posição como destino de investimento estrangeiro, com desafios burocráticos e oportunidades, a área editorial do país regista uma publicação atípica, um manual prático, escrito em inglês, que explica por que razão “negociar como se faz na Europa” pode significar um fracasso anunciado.

O autor é Bruno Mourinho, empreendedor e activista moçambicano com formação em Diplomacia e Relações Internacionais. O livro, intitulado “How to Communicate, Work and Negotiate with Mozambicans: If you negotiate like you do in Europe, you will lose”, com 175 páginas que procuram responder a uma pergunta incómoda para muitos executivos estrangeiros, por que razão projectos tecnicamente sólidos avançam tão devagar ou simplesmente não descolam?

Quando o “sim” pode não significar concordância

A obra organiza-se em oito capítulos que percorrem temas como liderança, gestão de pessoas, hierarquia, burocracia e tomada de decisão. Mas o seu principal contributo para o campo dos estudos interculturais está na sistematização de um fenómeno frequentemente subestimado, a comunicação indirecta.

Mourinho recorre a modelos consagrados de autores como Hofstede, Meyer, Lewis e Hall para mostrar que Moçambique combina traços de culturas colectivistas, com elevada distância hierárquica e forte dependência do contexto. Na prática, isso significa que um “sim” ouvido numa sala de reunião em Maputo pode ser apenas um acto de cortesia ou uma forma de evitar o confronto directo e não um compromisso firme.

Um dos argumentos centrais do autor é que a maior parte dos desafios enfrentados por empresas internacionais não deriva do mercado moçambicano em si, mas da incapacidade de interpretar correctamente os seus códigos humanos e sociais.

A relação pessoal como activo estratégico

Outro eixo estruturante do livro é o peso das relações pessoais no ambiente profissional. Mourinho defende que, antes de qualquer negociação substantiva, é necessário investir tempo na construção de confiança, o que muitos gestores estrangeiros rotulam como “ineficiência” ou “falta de foco”.

O guia sugere que a adaptação cultural não significa abrir mão de padrões técnicos, mas sim ajustar a abordagem, reconhecer o papel da hierarquia, compreender que as decisões muitas vezes passam por estruturas familiares ou comunitárias não explícitas nos organogramas e aceitar que a burocracia local, longe de ser um acidente, reflecte uma lógica histórica e social específica.

A obra recorre a exemplos práticos inspirados em experiências, sem nomear empresas ou projectos concretos, o que lhe confere um tom de guia aplicado em vez de estudo de caso fechado, uma escolha adequada ao seu público-alvo, consultores, executivos, profissionais de cooperação e investidores estrangeiros.

Ainda que existam manuais sobre negócios em África ou em países lusófonos, Bruno Mourinho afirma que este é o primeiro livro do género focado exclusivamente no mercado moçambicano. A aposta no idioma inglês e na distribuição internacional via Amazon revela a intenção de alcançar exactamente o leitor que chega ao país sem conhecimento prévio das dinâmicas locais que o contexto moçambicano impõe.

Esta obra interessa não apenas como produto editorial, mas como sintoma de uma demanda mais ampla, a necessidade de ferramentas que traduzam a complexidade cultural moçambicana para um público internacional sem cair em estereótipos ou receitas fechadas. O mérito de Mourinho é oferecer um ponto de partida e uma provocação: negociar bem, em Moçambique, começa por aceitar que se tem muito a aprender.

Montserrat Afonso dos Santos

É com sentido de responsabilidade que apresento este segundo artigo. Após um interregno que permitiu observar a evolução de indicadores críticos no nosso mercado, retomamos o debate sobre os pilares da eficiência organizacional. No actual cenário de volatilidade global, a economia angolana enfrenta um desafio que transcende a mera disponibilidade de capital: a necessidade premente de converter liquidez em activos produtivos através da Governance técnica e da adopção de protocolos internacionais de execução. A urgência de uma análise técnica que substitua o empirismo pelo método é hoje inegociável.

BENCHMARKS DE PERFORMANCE: O ROI DA MATURIDADE ORGANIZACIONAL

A eficácia na gestão de projectos é o divisor de águas entre o crescimento sustentado e o desperdício involuntário de recursos. O exemplo de Cabo Verde é, sob esta óptica, elucidativo: ao institucionalizar o rigor na gestão de infra-estruturas críticas, o país logrou um aumento de 24% na eficiência operacional num ciclo de cinco anos. Na América Latina, a República Dominicana apresenta métricas que merecem a nossa profunda reflexão. Segundo o Banco Mundial, projectos executados sob normas ISO 21502 registam um Retorno sobre o Investimento (ROI) 22% superior à média regional, garantindo que o ciclo de vida do projecto não comprometa a viabilidade comercial dos activos e a confiança dos financiadores internacionais.

Em contraste, a ausência de processos consolidados e de uma Gestão de Riscos estruturada tem um preço elevado. Dados globais indicam que as organizações com baixa maturidade metodológica desperdiçam, em média, 122 milhões de dólares por cada mil milhões investidos. Como tem vindo a reforçar o Ministro do Planeamento, Victor Hugo Guilherme, a eficiência do investimento público e privado depende intrinsecamente da qualidade do planeamento e do rigor na execução. Muitas vezes, esse planeamento rigoroso é substituído pela esperança – que, embora seja uma virtude teologal admirável, continua a ser uma péssima estratégia de Mitigação de Incertezas. Quando a intuição é a única bússola disponível, o custo de oportunidade torna-se uma realidade matemática implacável que asfixia o crescimento e desencoraja o Investimento Estrangeiro Directo (IED).

A GESTÃO DE DEPENDÊNCIAS: O DESAFIO DA MODERNIZAÇÃO ESTRUTURAL

Para compreendermos esta engenharia do rigor na prática, observemos o dinamismo das nossas organizações nacionais, como as que gerem os pólos de desenvolvimento industrial ou as áreas de expansão urbana em Luanda. Projectos de grande escala, como a consolidação da Zona Económica Especial (ZEE), enfrentam hoje desafios de interconexão sistémica sem precedentes. É frequente assistirmos a empreendimentos que, embora dotados de engenharia brilhante, sofrem derrapagens financeiras superiores a 20% do orçamento inicial devido a falhas na integração de Stakeholders e utilidades. No paradigma da Gestão de Projectos 4.0 – onde a decisão é apoiada pela análise de dados em tempo real – esta desfasagem não é um erro de percurso, mas uma lacuna na gestão do Caminho Crítico.

Concluir uma obra de vulto e só depois pensar na sua funcionalidade sistémica é o equivalente corporativo a adquirir um acessório de alta-costura e esquecer-se de que é preciso estrutura para o sustentar: o exterior impressiona, mas a ineficiência operacional deixa-nos às escuras. Estimativas indicam que cada mês de ociosidade de um activo de grande porte, por falta de coordenação técnica entre os diversos actores do ecossistema, pode representar perdas de Lucros Cessantes entre 1,5% a 3% do valor total do investimento.

A CIÊNCIA DA RENTABILIDADE: O MODELO DE SUCESSO EM ÁFRICA

O sucesso de economias africanas em ascensão, vêm à mente África do Sul, Egipto, Marrocos entre outros, residiu na aposta deliberada na formação de quadros técnicos de excelência. Contudo, persiste em Angola uma tendência recorrente para a importação de expertise estrangeira na gestão de mega-projectos nacionais. Esta dependência externa é, muitas vezes, o reflexo de uma lacuna que não é de talento, mas de certificação técnica. A experiência acumulada em diversos mercados ensina-nos que a verdadeira autonomia técnica é um activo que se constrói internamente. No contexto angolano, existe uma oportunidade valiosa para evoluirmos do modelo de contratação de “expertise externa” para um modelo de transferência e retenção de conhecimento nos nossos mega-projectos. Mais do que a entrega de uma solução pontual, o objectivo estratégico deve ser a apropriação do método pelos nossos profissionais, evitando que o capital intelectual se desvaneça ao fim de cada contrato. A solução para a nossa soberania operacional não reside na contratação sistemática de consultorias externas, mas no incentivo vigoroso para que os nossos quadros nacionais se apropriem das metodologias globais de gestão.

O diferencial de desempenho de um gestor certificado pelo PMI (Project Management Institute) justifica plenamente o investimento no Capital Intelectual doméstico. Valorizar a certificação técnica interna é reconhecer que o conhecimento especializado é o investimento com maior taxa de retorno para a nossa soberania económica no quadro da SADC e da AfCFTA.

RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS: O CAMINHO PARA 2027

Para que Angola atinja as suas metas de robustecimento económico, proponho uma abordagem assente em três pilares: primeiro, a criação de Centros de Excelência em Gestão (PMOs) dentro das organizações nacionais para centralizar as lições aprendidas; segundo, o apoio institucional à formação e certificação técnica internacional dos nossos quadros; e, terceiro, a adopção de uma cultura de melhoria contínua.

Como defendia Peter Drucker: “O conhecimento tem de ser melhorado, desafiado e incrementado constantemente, ou desvanece-se.” A modernização de Angola passa pelas mãos de quem sabe projectar o futuro com método e rigor. À questão para os conselhos de administração em 2026 já não é se podem investir em gestão de projectos, mas sim quanto lhes custará continuar a não o fazer. Temos o capital humano e a ambição necessária; resta-nos agora aplicar o método que transforma o potencial em prosperidade tangível para todos os angolanos.

“Gerir por intuição é um desporto radical que as nossas organizações já não se podem dar ao luxo de praticar.”

Especialista em Gestão e Relações Internacionais, com MBA em Gestão de Projectos (EAE Business School Madrid) e Pós-graduação em Gestão de Eventos (Universidade Lusófona de Lisboa). É Directora-Geral da consultora WeDo, Lda.

Alexandre Daniel

A integridade dos estudos de audiência no crescente mercado televisivo de Moçambique enfrenta um potencial conflito de interesses, uma vez que as próprias emissoras de televisão são as principais contratantes destes serviços. Esta dinâmica, onde o cliente é também o objecto de avaliação, levanta questões sobre a objectividade e a fiabilidade dos dados que influenciam as decisões de programação e a alocação de milhões em verbas publicitárias num mercado distorcido. 

A precificação de um espaço publicitário na televisão é um processo complexo que leva em conta uma série de factores, entre os quais os estudos de audiência. As emissoras buscam maximizar a sua receita oferecendo valor competitivo aos anunciantes. 

A determinação do custo de inserção de anúncios na televisão é um processo multifacetado, que envolve uma série de indicadores-chave. As emissoras utilizam esses indicadores para definir as tabelas de preços, que por sua vez, os anunciantes as avaliam para optimizar os seus investimentos. A seguir, apresentamos os principais critérios que influenciam a fixação do preço de inserção de publicidade em televisão: 

• Picos de Audiência ou Prime Time: Os horários com maior número de telespectadores (geralmente no período nocturno, conhecido como “prime time”) são os mais caros. Isso ocorre porque o anúncio alcançará um público muito maior, aumentando a visibilidade da marca ou produto. 

• Programa/Conteúdo: Anúncios veiculados durante programas de alta popularidade, como novelas, telejornais de grande audiência, eventos desportivos importantes ou estreias, tendem a ter um custo mais elevado. A relevância do programa para o público-alvo do anunciante também é um factor. 

• Emissora: Canais de televisão com maior penetração e reconhecimento geralmente cobram mais, do que canais com menor share de audiência, devido ao seu alcance mais amplo. 

Estudos de Audiência: a Base para Decisões Estratégicas 

Os estudos de audiência em Moçambique servem vários propósitos importantes no mercado de televisão e publicidade, sendo indispensáveis para as decisões estratégicas das emissoras, anunciantes, agências de publicidade e meios. 

• Tomada de Decisão para Emissoras: As emissoras de TV utilizam esses dados para ajustar a sua programação, entender o que o seu público consome e, consequentemente, atrair mais telespectadores. 

• Precificação Publicitária: Os anunciantes e agências de publicidade dependem desses dados para entender o alcance e o perfil do público de cada programa e canal. Isso é fundamental para definir a alocação eficaz do orçamento. 

• Análise da Concorrência: Os estudos permitem que as emissoras e os anunciantes avaliem o desempenho de diferentes canais e programas, identificando tendências e o posicionamento no mercado. 

• Avaliação de Campanhas: Anunciantes usam os dados de audiência para medir o impacto de suas campanhas e optimizar estratégias futuras. 

Os Principais Métodos Globais de Medição de Audiência 

• Medidores de Audiência Electrónicos: Este é o método mais sofisticado e amplamente utilizado em mercados desenvolvidos. Um dispositivo electrónico, o peoplemeter, é instalado nas televisões de um conjunto de lares seleccionados para serem estatisticamente representativos da população. 

• Diários de Audiência: Em alguns mercados ou para complementar os peoplemeters, os participantes de um painel preenchem diários (registos escritos) sobre o que assistiram em determinados períodos. 

• Pesquisas por Entrevista: Pesquisadores entrevistam uma amostra da população (por telefone ou pessoalmente) sobre os seus hábitos de consumo televisivo, os programas que assistem, os horários, etc. 

• Medição Digital e Cross-Plataforma: Em resultado do aumento do consumo de TV e vídeo em múltiplas plataformas (streaming, YouTube e redes sociais), as empresas de medição desenvolveram métodos para integrar esses dados, que inclui inserção de códigos em aplicativos e players de vídeo online para rastrear visualizações em plataformas digitais.

Medição de Audiência pelo Mundo 

Para que os dados de audiência sejam aceites e utilizados por todo o mercado (emissoras, agências de publicidade e anunciantes), precisam ser percebidos como imparciais e credíveis. Se o governo fosse o responsável pela medição, poderia haver a percepção de que os dados poderiam ser manipulados para beneficiar emissoras estatais ou agendas políticas, comprometendo a confiança do mercado. 

• Estados Unidos: A Nielsen é a principal empresa de medição de audiência. O governo não realiza estudos de audiência. 

• Brasil: A Kantar IBOPE Media (uma joint venture entre Kantar e IBOPE) domina a medição de audiência. O governo não realiza medições directas.

 • Reino Unido: O Broadcasters Audience Research Board é o organismo oficial de medição de audiência, mas é de propriedade e é operado pelas principais emissoras e agências de publicidade do Reino Unido, e não pelo governo. A medição é feita por empresas como a Kantar Media. 

• Portugal: A medição de audiências é realizada pela Comissão de Análise de Estudos de Meios, uma entidade independente da qual as emissoras e agências são membros. 

A medição de audiência é um negócio. As empresas de pesquisa de mercado licenciam os seus dados para as emissoras e anunciantes, que utilizam essas informações para tomar decisões de programação e investimento publicitário. 

A medição de audiência, especialmente com tecnologias peoplemeters e medição cross-plataforma, exige um alto nível de especialização, investimento em tecnologia e infra-estrutura complexa. 

Estudos de Audiência em Moçambique 

A instalação e manutenção de peoplemeters (medidores electrónicos de audiência) num país como Moçambique seria um investimento considerável em termos de logística, tecnologia e treinamento. O modelo de entrevistas é mais acessível e prático para as condições actuais. 

O modelo mais conhecido, envolve uma combinação de: 

• Entrevistas Directas e Pessoais: Nas principais cidades, a informação é recolhida através de entrevistas face a face com os participantes da pesquisa. Isso permite um maior aprofundamento e esclarecimento das respostas. 

• Entrevistas por Telefone (Restantes Capitais Provinciais): Nas outras capitais provinciais, a colecta de dados é feita por telefone, utilizando um questionário estruturado. As entrevistas permitem cobrir uma geografia mais ampla, incluindo várias capitais provinciais, o que é essencial para ter uma visão nacional da audiência, mesmo que com menos granularidade do que os peoplemeters. 

Para o estágio actual do mercado publicitário e de televisão em Moçambique, este tipo de dados é geralmente suficiente para as necessidades de planeamento de mídia e avaliação de campanhas. Embora o modelo dominante seja o de entrevistas, é importante notar que as operadoras de TV por assinatura em Moçambique, como a ZAP, TV Cabo e DStv, têm o potencial de gerar dados de audiência através dos seus descodificadores. 

As Raízes do Potencial Conflito 

A integridade dos estudos de audiência no crescente mercado televisivo de Moçambique enfrenta um potencial conflito de interesses, uma vez que as próprias emissoras de televisão são as principais contratantes destes serviços. Esta dinâmica, onde o cliente é também o objecto de avaliação, levanta questões sobre a objectividade e a fiabilidade dos dados que influenciam as decisões de programação e a alocação de milhões em verbas publicitárias. 

No centro desta questão está a relação comercial entre as emissoras de televisão e as empresas de pesquisa de mercado, como a Intercampus, uma subsidiária do grupo GfK, que tem sido uma das principais fornecedoras de dados de audiência no país. Embora a prática de emissoras contratarem directamente estes estudos seja comum em muitos mercados, a ausência de um órgão regulador independente ou de um Comité Conjunto em Moçambique agrava os riscos associados. 

Um Comité Conjunto tipicamente composto por representantes de emissoras, anunciantes e agências de publicidade, financia e supervisiona de forma colaborativa os estudos de audiência. Este modelo tripartido ajuda a garantir que a metodologia seja transparente, as amostras representativas e os resultados imparciais, servindo como uma “moeda” de troca confiável para a compra e venda de espaço publicitário. 

Integridade dos Dados e Possível Interferência 

O principal ponto de conflito reside na possibilidade, real ou percebida, de que as emissoras possam exercer influência sobre a metodologia, a recolha de dados ou a própria divulgação dos resultados para favorecer a sua posição no mercado. Esta influência pode manifestar-se de várias formas: 

• Pressão sobre a Metodologia: Uma emissora que financia um estudo pode pressionar a empresa de pesquisa a adoptar metodologias que beneficiem os seus programas ou o seu perfil demográfico de audiência, em detrimento de uma representação mais precisa da realidade.

 • Interferência na Amostragem: A selecção dos lares que participam no estudo é crucial para a sua validade. Qualquer interferência que leve a uma sobre representação de telespectadores de uma determinada emissora enviesaria os resultados. 

• Divulgação Selectiva de Dados: As emissoras podem optar por divulgar publicamente apenas os dados que lhes são favoráveis, criando uma percepção distorcida do panorama das audiências.

• Relutância em Inovar: Se os resultados actuais favorecem uma emissora dominante, esta pode ter pouco incentivo para apoiar a adopção de novas e mais precisas tecnologias de medição de audiência, que poderiam alterar o status quo. 

Impacto no Mercado: Distorção do Ecossistema Mediático 

A falta de dados de audiência universalmente aceites e imparciais pode ter consequências significativas para todo o ecossistema mediático moçambicano. Os anunciantes e as agências de publicidade dependem destes números para decidir onde investir os seus orçamentos, visando alcançar o máximo retorno sobre o investimento. Se os dados não forem confiáveis, as decisões de alocação de verbas publicitárias podem ser ineficientes, prejudicando tanto as marcas como as próprias emissoras que, a longo prazo, dependem de um mercado publicitário saudável.

Adicionalmente, a qualidade da programação televisiva pode ser afectada. As decisões sobre que programas produzir, manter ou cancelar são fortemente influenciadas pelos seus desempenhos nas audiências. Dados enviesados podem levar à perpetuação de conteúdos que não reflectem necessariamente o interesse genuíno do público, mas que são favorecidos por uma metodologia de medição questionável.

O concurso para desenvolver a estratégia de comunicação e envolvimento do cidadão no projecto de mobilidade metropolitana de Maputo, financiado pelo Banco Mundial, trouxe a EY para um terreno em que o mercado moçambicano ainda não a reconhece de forma imediata: o da comunicação aplicada à transformação. A surpresa não resultou apenas do valor do contrato ou da suspensão posterior do processo, mas também do facto de uma multinacional historicamente associada à auditoria e à consultoria clássica ter sido associada a uma componente de comunicação que, à primeira vista, muitos esperariam ver entregue a uma agência especializada.

Foi esse o efeito colateral do caso da Agência Metropolitana de Transportes de Maputo. Entre os quatro contratos de consultoria suspensos pelo Ministério dos Transportes e Logística, em Março, constava o trabalho adjudicado à EY para desenhar a estratégia de comunicação e engagemento do cidadão. A tutela justificou a suspensão com questões processuais ligadas à tramitação do concurso e à aprovação dos termos de financiamento, não com uma conclusão pública sobre a capacidade técnica da firma.

Confrontada com a estranheza gerada pelo facto de, em Moçambique, não ser amplamente conhecida por este tipo de trabalho, a EY procura enquadrar o tema num movimento mais vasto, que vai para além da fronteira de Moçambique, e que tem que ver com uma lógica de actuação do hub lusófono do grupo (e que acontece em todo o sector) que vem seguindo desde 2025. Em respostas enviadas ao Diário Económico, a consultora sustenta que a comunicação, nestes projectos, não é mera divulgação de decisões, mas parte da própria execução da mudança. Segundo a empresa, trata-se de uma abordagem “desenhada a partir das pessoas”, assente em diagnóstico, narrativa, conteúdos e experiência do utilizador, para transformar informação em adesão efectiva.

Esse argumento encaixa com o reposicionamento internacional da empresa. Em Junho de 2025, a EY lançou a EY Studio+, apresentada como uma oferta integrada que junta design, marketing, vendas, tecnologia e experiência do cliente. Na altura, a própria consultora assumiu que esta unidade passa a actuar num espaço onde já estão algumas das suas grandes concorrentes com ofertas similares, casos da Accenture Song ou a Deloitte Digital, e explica que esta viragem vinha a ser preparada ao longo dos últimos anos, também com apoio de aquisições especializadas de agências de marketing e de comunicação em vários mercados. E já há casos públicos dessa trajectória no mercado português (parte do hub losófono que a EY Moçambique também integra), em marcas como a Worten e a Sumol, usados pela consultora para ilustrar a sua nova frente em transformação, marketing e experiência do cliente.

Nas respostas enviadas ao Diário Económico, a EY não divulga os clientes que já fizeram parte desta nova área de negócio nas geografias Angola e Moçambique, “por razões de sigilo para com os clientes”, mas garante que já são vários os projectos. “Muitas transformações falham não no desenho técnico da solução, mas na falta de adesão das pessoas”. Por isso, complementam, a comunicação deve estar alinhada com os processos de transformação logo desde o início: “para explicar o propósito da mudança, gerir expectativas, escutar resistências, alinhar lideranças e facilitar a adopção de novos comportamentos”, assinalam. A consultora acrescenta que “procura oferecer aos clientes um único fio condutor, da estratégia à implementação, incluindo marca, imagem e conteúdos, precisamente para evitar a fragmentação entre diagnóstico, mensagem e execução.

Assim, o que em Maputo ainda causou surpresa – ver uma firma como a EY ganhar um trabalho na vertente de comunicação – deixou há muito de ser excepção noutros mercados mais maduros, onde as grandes consultoras já disputam, há vários anos, o espaço de grandes agências de branding, marketing, customer experience e desenho de jornadas de cliente.

Um movimento mais amplo 

Fora de Moçambique, e olhando aos mercados mais amadurecidos, da Europa ou EUA, a EY não está sozinha neste caminho que as grandes consultoras globais, de há anos para cá, vêm trilhando em grandes mercados. A Accenture transformou a antiga Interactive em Accenture Song, em 2022, assumindo formalmente uma plataforma que cruza marketing, commerce, design, vendas e inovação de negócio. A PwC tem, a nível global, uma prática explícita de marketing transformation, orientada para customer research, engagement strategy, personalização e experiência do cliente. Já a Deloitte Digital apresenta-se, por sua vez, como a combinação entre transformação de negócio, implementação tecnológica e capacidades de agência digital, enquanto a KPMG trabalha, em vários mercados internacionais, um conjunto de ofertas de marketing, sales and service transformation centradas em experiências personalizadas e crescimento. Ou seja: a integração entre consultoria, comunicação e experiência deixou de ser periférica e passou a estar no centro da estratégia de várias casas globais.